孙振耀：大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——顶级销售管理的智慧，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。上一次我们交流了很多如何在限制条件下发挥销售团队的自主性问题，但这也需要企业领导者做出很多管理上的提升，才能最大限度发挥企业的合力。今天我们就来谈谈这个话题。

协调生产、研发、销售的关系是老板的责任，这其实是企业管理的问题，而不是销售管理的范畴。我谈的销售管理是要管理第一个限制条件：你有什么卖什么，如果你今天客户要什么，你没有，你就要反馈。至于说反馈出来的效果怎么样，那是企业的管理的问题，你不能说这是一个销售管理的问题。

确实很多企业反馈的时候生产部门，研发部门就不干。譬如说你要生产部门加班加点，我就碰到这种实际情况嘛：货交不出来，春节照样放假，那个销售部门气的不行，货都交不出来，春节还要放假。但是生产部门有生产部门自己的挑战，我哪有工人不放假呢？

所以这个问题不是生产经理的问题，而是老板有什么作为？老板为什么不叫生产部门加班呢？因为销售跟生产是一个平级部门，那你把生产交给销售去管，他就不叫销售部门了，他就叫销售生产部门，他一样有协调的问题。

所以不要忘掉企业内部的分工跟协作这是老板的工作，不能把这个工作让他们自己去谈就好了。我昨天在一家企业也是这样子，我就说他嘛：“你不要忘掉，管理是老板的责任，你不能把管理交给别人去做的。这样你就变成投资者了嘛，你这不叫管理了。”

所以刚才讲的问题是企业管理的问题，产研销的协调，是一家企业非常重要的能力。所以我刚才讲你不能够卖过公司生产能力不能负担的量，公司加班加点就是不能交货，像特斯拉一样交不了，是吧。

一家企业他的竞争能力一定是来自于知道如何创造客户的需求，同时也能够满足客户的需求。所以这方面就牵扯到我们的产品的研发，设计，牵扯到我们的生产，或者是我们服务的交付，牵扯到我们的销售，简单来说就是产研销三种职能。三个部门能够有效的协调，这是一个企业管理的问题。

这时候销售部门就必须要理解，在满足跟创造客户需求这样的要求之下，他本身的定位有什么样的限制条件和自主条件？首先限制条件是公司有什么他就卖什么，这是限制条件.他不能去卖公司所没有的东西，也不能去卖超出公司产能的东西，这样可能会影响到企业的信誉，影响客户的满意度。所以这是第一个，作为一个销售总监负责人要理解的现实条件。

我常碰到很多的销售总监跟我抱怨有什么样的需求公司不能满足，有什么样的项目公司不能交付。我统统讲:“作为一个销售部门是前线的作战部队，你要用国家给你的武器的数量跟质量来想如何作战。你不能说别人有核武器，你觉得没有核武器打不赢。那你非要搞一个核武器不可，但是我确实没有核武器，你不能有这样的观念。你必须在国家所提供的这种资源之下打赢这场战争，哪怕攻坚也要打赢，这是限制条件。”

那什么叫自主条件？就是在满足创造客户需求的过程里面，确实销售是可以做一些事的。譬如说我们对客户的需求理解，我们可以在销售部门成立一个解决方案的设计部门，透过这个设计这样的能力，来满足或创造客户的需求。但是基于我们公司可以提供的产品之下，我们加上这样的服务，让我们这个产品发挥更大的价值。

B2B的企业，有一些对我们的公司产品是很重要的配套东西，但是因为很多原因可能数量的原因，或其他的原因我们生产不了。这个时候我们会把这样的采购权利交给我们的销售部门，这种就是所谓的企业+的产品，这是一种我们销售部门可以有的自主能力。

对于B2C的企业他们有的时候会把这个商品的规划能力交给销售部门，由商品的规划里面去产生对采购部门或者是对他们商品研发部门的影响，他甚至会把部分的采购权利交给销售部门，这样及时能够满足B2C里面的快速变化。怎么去快速的响应客户的需求，这是有可能的。

这时候你在这种限制条件之下的自主能力，产研销三者的有效结合跟管理是企业最重要的核心能力，也是做企业家非常重要的责任。这是他必须要管的，必须要领导的，必须要去协调的。这个时候销售部门只有清晰的理解他们的现实条件跟自主条件，才能够在这里面满足客户需求，以及在创造客户需求的过程中给自己找到清晰的定位。这样对我们的销售流程设计对我们的职能设计，对这个组织的分工跟协调，才会产生正面的力量。

因为你要创造跟满足客户的需求，绝对是这三个部门同时要协力的，陆海空三军嘛。当然你可以说我陆军特别强大，你可以海军特别强大，但是不管怎么样你还是要打赢这场战争，有一些公司是销售部门特别强大，有一些公司是产品部门特别强大，有一些公司是生产特别强大，也就是他的质量好。比如说富士康就是生产部门，但是富士康的产品设计能力是很差的。

所以我觉得在满足这个跟创造客户需求里面，作为一个企业家，我们谈企业层级的问题，他就必须要清楚的知道我在企业层级是怎么跟人家竞争的，这三个是缺一不可。

但是决少有企业是把三个做的非常强大的。有一些公司他的产品非常强，他的销售部门就比较弱，因为他认为说产品好就有人买；有的公司生产的质量特别好，他的产品部门就比较弱一点，因为他觉得我质量好就一定会有人买，因为性价比高嘛，成本又低；有一些公司销售部门特别强，再怎么样没有竞争力的产品，他都有办法卖的出去，因为他的关系能力，他的覆盖能力，可能他的销售运作的数量就比竞争对手多好几倍，用人海战术，我们可以用我们这样的一种数量优势，去赢得这个战争。

所以这就是一个做老板的人，在企业这个层级他要思考的问题。但是每一家企业都要为自己在产研销上面的组合找到一个最佳的适配。如果这三种不能产生好的适配，可能销售部门一直不停的冲产能满足不上，或者是产品部门设计非常优秀的产品，但是生产不出来或者是良品率非常的低，或者是不能够应对这个销售部门对市场变化的这种需求，这些都是企业层级要考虑的事。

感谢大家的收听，下次我会进入到销售流程的详细讨论，我们会从交易型销售流程开始。再见。

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