大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——顶级销售管理的智慧，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。上一次我们交流了CEO应该如何把控销售的关键点，今天我们要回答的问题是一家没有管理基础的中小企业，应该如何开始做销售管理？

这个问题我主观上认为：第一，先把销售部门的定位研究清楚；第二，把销售模式搞清楚，把运营体系搭建起来。然后，再谈人员配置、绩效如何考核，以及文化建设问题。因为不同的情况，文化思想、行为模式是不一样的。如何开始呢？要从战略到销售模式到运营体系，再到人才，如何考核绩效，如何做预算管理，如何做行为思想的固化。要围绕这些模块展开。如果没有战略的话，没办法谈运营体系。因为我不知道现在的运营状况对不对。所以，如何判断一个销售做得好不好，绩效考核一定是要经过前期以销售模式和运营体系为基础涉设计的整体思路，围绕这个方向去做，知道目标是什么样，最终才能产生什么样的结果。

这是一个管理问题，不是销售管理问题。这样情况的答案都非常简单。把懂销售的人先找到，老板其实不擅长，短时间兼职可以，但长期绝对不行。所以需要什么就补什么，有人需要找销售，有人需要找技术产品负责人。这是管理问题，不是销售管理问题。

这种情况之下，我在做企业老板分享时常说，如果老板要把他的工作减到极少，那么有什么工作不能减？两个工作。第一是定战略，第二是找人才。这两个是有相关性的，如果把工作减到最少，这两个工作无论如何都拿不掉。这样一来，问题就基本解决。如果没有销售，当然去找人，就跟没有产品经理一样，老板干不了产品经理，只能去找产品经理，而不是把其他人培养成产品经理。

有一组客观数据。如果讲门店的话，通常500家店是一个门槛，500家店以内，可能透过个人努力是可以管理的，而且这500家店必须在同一个区域。如果是一个B2B的销售部门，就是10到20个人之间，取决于产品的复杂性。个人能力基本上可以克服。内耗或者复杂性，是一个主观的判断。什么时候撞到销售鸿沟，每家公司就非常不一样。

也有非常极端的：一年内请500个销售，年底剩下50个销售，然后人力总监跟我讲说，他现在100个销售是通过招聘1000个人得到的，也就是10个人置换1个人，这种没有组织没有系统地找人，根本无法评估岗位需求。因为组织定位不清楚，透过淘汰的过程，公司损耗会有多大？这绝对会极大影响公司发展。因为公司每10个销售，1个人几百万，几千万的营收收入使能够算得出来的。所以每增加10个人，就代表一千万营收增长，增加20人就有两千万增长。

一个非常典型的例子：一家门店亏损一段时间后必须关店，增长到了规模以后，可能管理能力不足，在门店管理、陈列标准、店员培训等方面没那么严格，然后就开始亏损。一个人可以巡查500家店，等到1000家店的时候，可能每个店三个月才去看一次，而不是用系统监管，门店自然对客户服务、产品推广能力降低，然后门店亏损，关闭，剩下500家店。之后，公司又开始获利，500家店发展又会很健康。然后可能还想整顿好之后，再开500家店，再死。这样的企业很多。他们面临的就是规模问题。

做零售连锁，巡店很重要，要确保每个门店都按照统一的标准和服务去做：巡店人员资源配置有没有到位？门店标准是不是非常清晰？店长、店员训练标准是不是扎实？是不是有职位升级？现在门店的数据采集非常系统化，要从系统里看门店的变化。否则，你进一家店得到的服务是这样子，哪天忽然到另外一个区域的同家连锁店，得到的服务就可能不一样。

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