2.8绩效面谈丨让不合适的人离开的TRF&情理法原则

今天我与大家聊一聊解雇第三步：离职面谈：让不合适的人离开。

说到离职面谈，相信作为管理者再常见不过了，但从我这些年走过企业中，很多管理者喜欢充当团队里的老好人，常常会因为面子问题不好意思去解雇员工。还有的管理者在这个过程中，不仅没能把员工解雇，反而把自己搞的左右为难、里外不是人。

这些都是应该避免的，如果一个管理者在三年内都没有开除过一个人的话，那么，他的管理力就是缺失的。马云在湖畔大学讲到一句话：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。作为管理者一定要对得起好的人、对不起不好的人，一定要让不适合团队的人离开。那么，如何才能做好离职面谈，从而让不合适的人离开呢？我从自己在阿里的亲身实践中，给到大家两点建议。

首先是TRF原则。这是当初马云参加博鳌论坛的时候，时任美国国务卿鲍威尔提到的领导力的三法则：“Train him，Remove him，Fire him”。意思就是培训他、撤换他、开除他。阿里在人才管理上非常推崇这个原则，会根据具体情况分成：Train——能力跟不上的，培训为主，提升业务能力；Remove——能力和岗位匹配问题，更多的采用转岗的方式，为人才打开发展空间；Fire——经过组织和员工个人的努力之后还是无法提升绩效，一定要请走，既是为团队好也是为了员工个人的发展好。

这就是阿里在人才管理上的TRF原则，特别是针对小白兔，尤其如此。阿里认为小白兔有可能是放错位置的明星，所以对于价值感符合的小白兔，阿里会给到一系列的机会去帮组小白兔成长。如果是岗位匹配问题，会给小白兔转岗，并帮助其业务能力提升。但经过组织和个人共同努力之后，如果小白兔还是在业绩上没有提升的话，阿里会选择解雇，毫不留情。因为小白兔人缘好、讨人喜欢，具有极强的“传染”能力，一个人不作为很快就能传染到一群人不作为，最后形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果不加控制，会造成整个管理体系和人力资源工作面临失控的危险。

其次是情理法原则。在遇到团队成员的去留问题决策时，坚持法理情、还是情理法，是一家企业懂人心、识人性的标准。在阿里，我们使用的是情理法，正所谓：说法不如道理，道理不如谈情。尊重人性的本源，释放每个人的自由才能让离职面谈更加顺利。

在具体实施过程中，第一要进行感情的沟通。给员工一个充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点就是要将心比心，你去理解他的障碍和痛苦，但不代表你要认同的他的做法。同时要询问员工有哪些困难是我们可以协助的，然后我们给予必要的支持和理解。

第二是要给员工讲清道理。管理者在绩效面谈中要给出明确的制度依据，让每一个管理动作都能服众，切记不能以管理者的个人喜好为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证：No Surprise和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细的说清楚。管理是动态的、沟通是随时的，要奖励一个人必须马上奖励，要让明星员工在整个考核过程中都知道自己是团队的明星，然后在过程中不断树立榜样作用。对待10%的员工也要及时的批评和惩罚，让这些员工存在危机意识，让他们不断的进行自我激励，需要学习提高。而不是到最后凭借一次打分决定员工的去留。

第三是我们必须在法律上站得住脚。收集信息要基于事实，力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认，处理时不能感情用事，避免“祸从口出”，让公司陷入被动。对于非原则性问题的离职员工，管理者可以给员工提供一些方便，比如一些合适工作的推荐。

总之，管理者在离职面谈中，一定要清楚的知道：不合适的人会传染，一定要让不合适的人尽快离开；对于小白兔，可以使用阿里的TRF原则，而实在提升不了的，心要慈刀要快；离职面谈中要学会使用情理法原则，先情感沟通、再讲道理、最后要在法律上站得住脚。

以上就是今天我要讲的全部内容，也是第一板斧招开人部分的最后一节。在这部分中，我们讲了招人是一切战略的开始，还分别从招人四步曲和解雇三步曲给大家详细展开了如何进行招开人。接下来，我们进入第二板斧建团队部分的学习，大家可以思考一下，什么才叫团队？团队的意义到底是什么？下一节我就与大家聊一聊这个话题。欢迎继续收听。