业绩疲软的无印良品，祭出了降价、生态打造、副业“三大招”。不过，仍未能改善核心“病根”。

无印良品的“咖啡故事”又添了几笔。

前不久，全国首家咖啡快闪店亮相苏州，与此同时，Café MUJI沈阳首店正式开业。一个是首个快闪店，一个是城市首店，“稀缺性”的加持下，两家店都上演了排队盛况。

与之形成鲜明对比的是，香港海港城的Café & Meal MUJI停止运营。

“两级反转”的背后，是无印良品整体战略重心在向大陆转移的表现。2021年，无印良品曾宣布2024年中国扩店计划，将每年在中国开设50家店。2024年2月，无印良品在北京朝阳大悦城开设了中国最大旗舰店，占地近5000平方米；同年5月、6月，国内新设门店达17家，遍布十多个城市。

开店提速是无印良品企图通过“门店规模换业绩增速”的主要抓手。2016年起，无印良品在大陆营收持续走低，为了挽救颓势，其选择用扩张“打平”单店业绩下滑。例如2023年12月密集新开的5家门店，直接将营收同比增长幅度由33.6%拉高至47%。

但此举并非长久之计，若未能提升现有店铺的盈利能力，过度扩张只会加剧未来的亏损风险。于是，跨界做咖啡成了无印良品提升单店盈利能力的一环。

此次苏州快闪就是一个典型案例，现下正值苏州仁恒仓街店8月16日开业前夕，快闪店在保留MUJI式简约美学的基础上因地制宜融入了江南风格，除常规产品外，还特别推出限定产品与周边，持续传递品牌文化的同时，也承担着为新店造势引流的任务。

跨界成效几何仍待观察，但无印良品醉翁之意并不在“咖啡”，此举不过“曲线救国”。

01 “实力”不够，“限定”来凑

围绕此次快闪咖啡店，无印良品花了不少小心思。

首先，苏州能为咖啡店运营提供最大的助力。

一方面，苏州的昆山是近年来咖啡产地的“新秀”，2022年，苏州咖啡货运量达9万吨、居全国第一；另一方面，苏州作为新一线城市，其咖啡心智已经养成。产地和人群优势为无印良品在供需双方奠定了基础。

选址侧，快闪店布置在苏州仁恒仓街，位于古城区的心脏地带，距离拙政园、苏州博物馆、平江路等著名景点仅两公里的步行距离，确保了店铺的人流量。另外，作为一个高端商业街区，仓街的主要消费群体也与Café MUJI的中高端定位相契合。

场地设计侧，快闪店融合了无印良品的简约风格与江南特色。正面，青瓦白墙与中式窗棂相映，尽显苏州园林风情；背面，以MUJI原木色调为主，编织麻袋装饰下，呈现出咖啡豆的自然仓储场景，展示“MUJI式”的生活哲学。

然而该快闪店空间较小，门口只有零星的几把椅子，背后的休息区也仅能容纳少数顾客。开放式的场地，在烈日炎炎下，少了几分体验感。

产品侧，无印良品“蹭”了一波苏式园林，推出三款限定饮品，均为抹茶类制品，白绿的配色，美其名曰“苏式风情”。三杯饮品的定价均为28元，延续了Café MUJI一贯的定价。为了增强曝光，“限时福利”中还推出了小红书打卡，添加话题赠送mini冰淇淋活动。

该快闪店的价格和附近的咖啡品牌星巴克、M Stand、皮爷咖啡属于同一价格带，这也意味着，无印良品的咖啡快闪店不得不和咖啡界中高端品牌进行正面竞争。而核心竞争对手，当属隔壁的星巴克全国第三家非遗概念店。

和无印良品打法相同，该非遗概念店也侧重文化输出，店内充分演绎了各类苏式非遗元素，包括曲径、窗洞、凉亭台柱等园林风格装饰。据悉，店内还设有非遗技艺体验区，不定期举办活动，让顾客在品尝咖啡的同时，了解和学习非遗知识，体验非遗手工技艺。

相比之下，Café MUJI苏州快闪店在文化底蕴上较为浅显，仅停留在场景装饰层面。

唯一的亮点或许只有独具苏州特色的限量徽章周边（琵琶款与园林款），购买两杯即可赠送，目前闲鱼上炒到50元一枚。

不过徽章虽火热，但其只能带来“拉新”，真正能撑起“复购”和为门店引流的，还要靠咖啡产品承担。然而Café MUJI的咖啡品质却未能与高价相符，多数消费者反馈，为了徽章尚可一试，但咖啡口感实难恭维。

值得注意的是，Café MUJI的快闪店会延续三个月之久，其后续销售力在徽章热度褪去后，能否持续强劲，仍值得商榷。

「零售商业财经」认为，无印良品的咖啡快闪店，为后续新店引流的作用大于做咖啡的意义，宣传中所谓的“苏式”也稍显诚意不足。诚然，苏州快闪已经制造了流量并促进了品牌互动，但若咖啡性价比未能赢得口碑，恐将败坏品牌好感，对长远发展构成隐患。

02 咖啡是MUJI业绩的“救星”吗？

投入如此多的精力做咖啡快闪，离不开品牌本身业绩堪忧的现状。

无印良品正面临线上、线下“双失利”的局面，线下侧，不知何时起，无印良品就陷入了一个微妙的困境：店内人潮涌动，顾客却多以“游逛”为主，购买意愿低迷，“猜价格”游戏盛行，高客流量未能转化为实际销量增长。

此外，无印良品大多开在中高端商场，且门店占地面积较大，本就高昂的门店运营成本叠加转化率较低，让其线下门店业绩承压。2018Q2，其可比同店增速首次出现了负增长。据Nikkie Asia报道，2023年8月无印良品表示，其中国门店的销售增长正在放缓。

线上侧，无印良品在华已经成功输出“无印良品风”的品牌符号，这既是其核心竞争力，也是其最大软肋。简洁的包装和产品设计，万年不变的风格，使其极易被复制。于是线上涌现了众多白牌商家，凭借更低的价格和相似的风格，分走无印良品的蛋糕。

销售端的问题直接反映在了财务上，无印良品母公司良品计划发布的2024财年Q2财报显示，2023年9月至2024年2月，公司营收与净利润分别达3198.39亿日元和158亿日元，同比增长12.88%及114.3%。

2021年优衣库前高管堂前宣夫担任良品计划（无印良品母公司）社长，在上任当年曾立下在2024年8月实现营收7000亿日元的目标。如今2024年时间过半，从当前的业绩来看，无印良品很难完成目标。

陷入当前困境，根源在于无印良品在中国市场的严重溢价。进入中国市场后，品牌偏离了日本本土的“低价优质”定位，转而追求轻奢品牌路线，定价策略相对简单粗暴。有数据显示，在中国无印良品，国内生产的商品定价都要比日本贵25%-30%。

早期，品牌的故事还是“讲得动”的。国内年轻群体审美风向深受日韩影响，无印良品以其简约、时尚、品质的设计理念，一度成为国内白领阶层的标志性选择，其品牌魅力让众多消费者心甘情愿地支付“品牌溢价”。

然而随着“质价比”风潮崛起，国内消费者不再追崇“品牌”盲目消费。而此时，无印良品无价格优势，又无绝对品质，频陷质量安全风波，产品多次出现抽检不合格的情况，不免出现业绩疲软现象。

无印良品显然也意识到了萎靡态势的根源问题，正努力改变国内经营理念。

一是降价，自2014年起，无印良品在中国已实施连续11次降价，前社长松崎晓更立志将中国市场价格调整至与日本市场相当，但这一目标至今尚未达成。

除了直接降价，无印良品还采取了多种变相降价的手段。自2018年起，其中国门店增设长期折扣区，结合冬夏折扣季，进一步吸引顾客。同时，通过与商场、支付平台及银行合作，推出多重优惠，让消费者能享受超乎想象的低价购物体验，小红书上不乏分享此类“薅羊毛”的热门攻略。

然而降价的效果有限，只能短期改善业绩，长期的降价有损品牌价值。

二是，目光转移到品牌生态，强化自身品牌效应。针对主营业务，无印良品着力推进产品差异化和设计本土化，如北京旗舰店首发AI口味薯条等新品，通过差异化新品引流；郑州店的河南方言标语、云南店的扎染与鲜花，突显品牌IP的独特性，持续带给消费者新鲜感，拉近距离。

三是，“搞副业”。无印良品先后推出了家装服务、公寓、超市、酒店、菜市场、餐厅、咖啡厅各种业态，旨在通过多元化的触点，将MUJI独特的设计美学理念深度渗透至中国消费者的日常生活中，持续强化“MUJI风”的品牌印记。

不过天不遂人愿，2020年启动的MUJIcom便利店与宝龙公寓Designed by MUJI项目未能持续运营，已相继关闭或转手；而酒店等业态规模增长有限，目前全球只有三家MUJI HOTEL，且影响力不大。

降价伤害品牌价值、生态打造需要长期维护、副业对成本提出高要求，无印良品在华的“三步走”，各有各的忧愁。

由此可见，咖啡店或许是当下最简单的业态，即能构建“MUJI式”的生活空间，展示并传播品牌产品与理念，与顾客建立情感连接；咖啡的低客单价、高频复购及广泛用户基础的特点，成为强大的引流渠道。

03 咖啡只是虚晃一枪

用副业给主业引流，是一条被验证过的战略打法。

1956年，主营家居的宜家就在阿姆霍特的宜家商场开设了一间宜家餐厅。后来，宜家餐厅在宜家的困难时期发挥了巨大作用，一元冰淇淋、三元热狗、会员卡无限续杯咖啡还有极具特色的瑞典肉圆，吸引不少消费者慕名而来。

到了今天，越来越多品牌用上了这套商业策略，以咖啡作为切入点引流。2024年3月，Gucci在北京、上海、深圳、成都四地同时开设了为期一周的快闪咖啡店。4月，迪卡侬第一家咖啡店以“店中店”形式在迪卡侬上海五角场店开业。7月，全国首家蔻驰咖啡馆于上海大丸百货正式开业……

可见，咖啡店只是表层的业态布局，其背后的场景营销、体验营销也是驱动其入局的核心动力。

线下场景营销，讲究的是“人货场”各要素间的协同重构。产品同质化的背景下，“货”已经很难做出差别，品牌会更多地在“场”上做文章，也就是搭建一个承载和传达品牌理念的空间，通过品牌信仰实现差异化。

譬如，无印良品的咖啡店产品中也出现了“生椰拿铁、鸭屎香”等同质化产品。唯一能作为差异化产品的是不同城市的限定，但大多门店只有2款，占比较小。场景侧，其延续了“无印良品风”的打造，能作为独特风格和主品牌效应吸引消费者。

从本次苏州“快闪”，亦是一场新业态试水。除了是“首家”快闪，这也是Café MUJI首次在店面设计上将城市特色与MUJI美学结合，首次以独立咖啡小店的形式呈现在消费者面前。此前，常规的Café MUJI要么是近200平方米的独立店面，要么以店中店的形式存在。

如果试水成功，Café MUJI未来可能会通过城市特色店、限定等方式撑起咖啡的溢价空间；也可能会布局更多样的店型。

然而，咖啡的副业终究不能替代主业，Café MUJI引流容易，实现从流量到主品牌客户的转化，并有效维护私域生态，才是一项艰巨挑战。主营产品如何承接这波流量，是无印良品亟需思考的问题，答案或许就蕴含在品牌名中。

无论是做咖啡还是卖杂货，除了要有“印”，更要有“良品”，无印良品卖不出货的原因不是消费者：不愿意花钱，而是因为他们不愿意花“不值当”的钱，性价比才是无印良品的“病根”。

要想在中国市场突出重围，品牌早已不是决定性因素，无印良品不能再把中国消费者视为品牌买单的“冤大头”，也应该把更多精力投入到，品牌之外，产品本身。

况且，鉴于现在的趋势，未来跨界咖啡营销的品牌数量只会增加不会减少。当这一营销方式逐渐走向同质化后，新鲜感淡去，流量被稀释，要留住喜新厌旧的消费者，更应坚守品牌和产品两大“阵地”。