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文 | 快消，作者丨李欢欢

做生意是一场马拉松，开始跑得快的，未必是最后赢家。

今非昔比

餐饮市场一回暖，国民美食火锅也跟着频频登上热搜。先是走高端路线的巴奴毛肚火锅因“天价土豆”引发争议，事件在网上发酵后，巴奴官方虽发布致歉声明但也明确表示“不考虑降价”，结果就是将该事件推向更高的热度。

另一边，火锅“一哥”海底捞也因禁止顾客自带食材而登上几大社交媒体平台的热搜，引发广泛热议。这一人性化服务此前受到多少追捧，如今就引来多少争议。海底捞的官方解释是，“出于食材管理和用餐安全考虑”。

事实上，为了减少和规避品牌风险，海底捞近年来做了不少改变，其中最受关注的举措当属“啄木鸟”计划，通过大规模闭店来缓解经营层面的负担。该计划于2021年11月开启，一年多之后，也终于摆脱了亏损的命运。

近期，与热搜争议同时发生的，还有海底捞喜人的业绩和在二级市场的强劲表现。业绩预告显示，海底捞2022年预计实现年收入不少于346亿元人民币，相较于2021年的411亿元减少不超过15.80%。尽管营收有所下滑，但海底捞实现扭亏，录得净利润不低于13亿元，上一年同期为净亏损41.61亿元。

得益于业绩的好转，海底捞在二级市场表现强劲，业绩预告发布当天股价暴涨13.71%。种种迹象看来，挺过“至暗时刻”的海底捞活过来了，又回到了“王者风范”。但在风云变幻、起起浮浮的餐饮市场，有些品牌倒下后却似乎很难再站起来了。

将时间拉回到十几年前，大家不会想到海底捞有今天的成绩，因为，彼时其正被从包头走出的火锅品牌小肥羊碾压。小肥羊的成立时间虽比海底捞要晚上5年，但其发展速度远胜后者。

1999年，当海底捞首次走出四川、扩张至西安时，小肥羊才在内蒙古包头开出了第一家店；2002年，当8岁的海底捞再向外走一步、扩张至郑州时，3岁的小肥羊已成功打入海底捞的大本营成都，并在全国拥有600多家连锁店，以25亿元的年营业额，跃居中国本土餐饮业榜首。2008年，当张勇还在死守海底捞要自力更生、说着不上市的承诺时，小肥羊已开始引进外资、并成功在香港上市，成为“中华火锅第一股”。

2012年，当海底捞在新加坡开出首家海外门店时，小肥羊已经从港交所退市、被百胜集团私有化。此后两家公司仿佛转换了命运，前者加快发展，并在2018年以“火锅一哥”的身份在港交所上市，而嫁入百胜后的小肥羊却成了一只迷途的羔羊，在风云变幻的市场中陨落。

近年来，随着火锅市场竞争的加剧，小肥羊的存在感也越来越弱，甚至在有些一二线城市销声匿迹。

野蛮生长

回望小肥羊的发展历程，尤其是早期崛起的过程，可以用“野蛮生长”四个字来形容。从一家个体餐饮店，到港交所上市公司，直至被百胜私有化，小肥羊只用了13年。而这13年的狂飙突进，很大程度上缘于创始人张纲“财散人聚”的价值观。

1999年8月8日，此前并无餐饮经验的张钢拿着从四处借来的钱在包头开出了第一家小肥羊，300平方米的餐馆配上30张桌子、50名员工，加上一份经过反复调试的、不用蘸料的火锅配方，小肥羊的传奇故事由此开始。

令张钢没有想到的是，首店开业三天便被挤爆了，不仅30张桌子坐得满满当当，门外还经常站满了排队等位的人。借着火爆的态势，张钢迅速在包头开了几家分店，没想到开一家火一家。于是，更多的分店出现在了包头及包头之外的城市。2003年，甚至开到了美国洛杉矶，随后又进驻加拿大、日本等多个海外国家，是餐饮行业中较早走出国门的品牌。

从2000-2003年的四年时间里，小肥羊的开店速度几乎达到了每3天就诞生一家新店，到2004年，其门店总量已突破720多家。2005年10月，商务部公布2004年中国餐饮百强榜，小肥羊以43.3亿元的营业额位列第二，仅次于百胜餐饮集团之后。

小肥羊能在短时间内实现快速扩张，得益于充分放权的加盟制，而这项制度能够顺利推进，又离不开张钢开放的胸襟。

张钢深谙“财散人聚”之道，舍得以股权招揽人才，早期跟着他一起创业的兄弟和后期从别处挖来的高管都从他那里分得了股权，成为公司合伙人。一个有力的佐证是，1999年8月第一家小肥羊开业时，注册资本50万元，张钢和好友陈洪凯各占60%和40%股份，到2008年小肥羊上市时，张钢的股份已经被稀释到12.97%。

权益融资使得小肥羊区别于同时期的多数企业，褪去家族企业色彩，招揽了大批优秀的人才，也造就了团队的共识力和凝聚力，公司实现迅速扩张。当然，这种充满江湖义气的团队模式，也为日后的管理埋下了隐患。

张钢的开放胸襟还体现在对资本的态度上。2004年，张钢从蒙牛挖来了职业经理人卢文兵，放权后者全力主导上市工作的推进。当时的国内餐饮市场，除了外资企业，几乎处于野蛮生长的状态。投行出身的卢文兵深知小肥羊想要在香港上市，必须引入外来资本，而“外资”最看重的就是餐饮标准化运营。

在张钢的放权之下，卢文兵对小肥羊做了大刀阔斧的改革，首当其冲就是整顿混乱的加盟市场，一边收回省级代理权、向经营不善的加盟店收回经营权，一边通过控股、参股等方式对优质加盟店进行大规模收编。三年收缩战略执行下来，小肥羊店面规模从最高峰的721家降至326家，在营业额未受影响的情况下，淘汰了大批经营不善的加盟店，还极大加强了总部的控制力。

由盛转衰

标准化改革初见成效之后，小肥羊于2006年7月成功引入3i和Prax Capital两家外资私募基金入股，两家机构共计出资2500万美元获得小肥羊13.92%的股权，这在当时的餐饮市场是属于开先河的行为。

对小肥羊而言，3i和Prax Capital带来的效用远远超过2500万美元。彼时的内地民企业想在香港上市一般要有外资入股，早期充满江湖气的小肥羊，后续能在财务、管理模式等方面越来越规范，某种程度也源于这两家外资风投施加的压力和提供资金之外的帮助，为其上市保驾护航。

2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成为首个在香港上市的中国品牌餐饮企业，“中华火锅第一股”的称号由此而来，一时风头无两。

上市之后，小肥羊内部职业经理人与创始团队之间的矛盾和对抗变得有些愈演愈烈。这种矛盾也拖累了公司的发展进程，最终在冲突面前，张钢站在了原有管理团队一方，有着百胜餐饮和外资私募机构工作背景的杨耀强、王岱宗等职业经理人无奈出走。

而一心想做“中国的百胜”的张钢，眼看“梦想”无望便接受了百胜的垂青。2009年3月25日，百胜集团以产业投资者身份进入小肥羊，以2.4港元收购了3i和Prax Capital所持的13.92%股权，外加控股股东的6.07%股权，共计20%的股份。2009年10月21日，百胜再次增持小肥羊股份至27.3%。

不过，二者的联姻并未来带来想象中的“蜜月”期，被张钢寄予厚望的百胜集团因为中西餐经营理念的差异，以及对张钢控制权的忌惮，参股后并没有花大力气来谋求小肥羊的改变，小肥羊也因此陷入增长困境。

彼时，以张钢、卢文兵为主导的管理团队也已萌生退意，数次减持公司股份。直到2012年 2月，百胜集团以46亿港元收购小肥羊全部股权，并宣布私有化退市，张钢和管理团队离场，小肥羊3年零8个月的短暂资本之路宣告结束。

遗憾的是，没有任何掣肘的百胜全权接手之后，小肥羊非但没有迎来第二春，反倒陨落得更快。

按照外资餐饮惯有的操作模式，正式收购小肥羊后，百胜集中精力解决小肥羊体系松散、标准化管理不足、扩张瓶颈等三大问题，并对其品牌形象进行了升级，试图让其再创奇迹。但事与愿违，小肥羊却在百胜接手之后陷入了闭店潮，门店数量从300多家减少到200家，再到如今的167家（窄门餐眼数据），很多餐饮发达的一二线城市，已不见其身影。

而在百胜中国的财报中，小肥羊也经常被一笔带过，与黃记煌、 東方既白、COFFii & JOY等品牌一起并入其他项，相关经营数据未得到单独披露。关于小肥羊近年来的门店数量变化、年营收、净利润及未来的发展规划等问题，快消君向百胜中国方面求证，但截至发稿并未得到回复。

当然，也许有些问题，可能百胜中国自己也给不出答案。不管怎样，在当下餐饮加盟、上市潮如火如荼的节点，再回顾梳理小肥羊的发展历程，不免会引发很多商业思考。加盟、并购、上市、出海、标准化，从理论来讲都是企业寻求更大规模发展的必经之路，但实际运作起来，哪一步没走好都有可能是致命伤。