图片来源@视觉中国

文 | 小石猴

回顾2021年中国汽车行业，产能和销量倒并不是大家所关注的重点，新玩家、新赛道、新技术及其发展所带来的影响，被业内外人士津津乐道。智能网联及产业数字化领域的发展从没有像过去这一年触动人心，真正让大家意识到时代在改变了，直面的问题就是今天的成就并不能代表明年的存在。

在通信技术和各类传感器飞速发展的十几年，万物互联成了新的方向，助推了消费类领域实现从信息化向数字化的跨越。以数据和服务为纽带的新运行模式让众多以前看似并无关联的行业不再是用户旅程中的孤岛。也正是在这样的背景下，用户对生活消费体验的认知发生了变化，利润和商业模式发生了变化，技术、产品向服务的组合方式发生了变化，进而实现企业组织形式的变化。

一、上世纪80年代，萌而未发的芽

过去五年，搅动中国汽车产业的鲶鱼被认为是新造车势力。从概念设计到量产交付，从生存焦虑到快速增长，新品牌的迭代周期是极短的。回顾汽车工业发展史，没有一个品牌能够做到这么快速的崛起。“新四化”从产品升级上吹起的一股东风，助长了新物种发光的火焰，在时代背景下，让消费者感知到不一样的认知和体验。这里面最突出的，包括特斯拉、蔚来、小鹏、理想等一批先行者。

新品牌给传统汽车带来的压力究竟来自于哪里？资本投入的活力，差异化技术的领先性，重体验产品的创新度，服务的人性化，更多元化的人才和文化，等等，这些在每一家企业或多或少都有一些突出的地方。而对于传统汽车大厂来说，新品牌挤占的市场销量，更多来自于末尾淘汰的传统品牌，对于短期的利益并没有形成直接冲击和影响，那到底是什么引起大家深度的忧虑呢？我认为是商业模式。

老一代的汽车人可能会知道，在特斯拉之前，美国就已经有一个汽车品牌开始拓展新的运营模式，这就是“土星汽车”，通用汽车的一个独立子品牌。

“土星”出现在上个世纪80年代，是个全新的物种，被誉为“合作关系的革命、产品的革命、文化的革命”。除了在公司的内部管理上建立了更多跨职能团队的运行和目标导向的激励，区别于传统车企庞大职能体系的管理模式之外，最大的变化在于提出了重构“车企和顾客的关系”这样一个理念。
 

给予用户足够的尊重和朋友般的关怀，比如一次邀请数万名用户到工厂参加活动和派对，同公司众多员工做深度交流，融入和认同公司的理念和文化。而这种类型的活动也定期由各地的经销商进行举办，拉近同用户的关系，是不是有点像现在某些车企的各个城市店？而这种模式，其实已经发生在40年前。

直到如今，在绝大部分汽车品牌经销商的门店里，用户进店后就会被销售气息包围，被业务员带着试驾，推销新品、谈价格、谈优惠。而40年前的土星汽车经销商门店里就以展示厅为核心，销售顾问拿着固定的薪资为进来的客户进行引导和提供咨询解答。这些销售顾问受到过专业的培训，不仅能回答客户提出的关于产品的问题，还能传达公司的品牌和服务理念，讲解产品真正的特点和价值。讨价还价的推销方式是绝对被禁止的，在经销网络和销售门店的管理上，土星汽车做出了一系列的改革和管理动作，让整个销售体系以提升服务为目的的运转。

有没有觉得这幕很熟悉？现在新造车势力，包括传统车企的独立新品牌，正在朝着这个方向前行。是的，其实传统汽车大厂早在几十年前就意识到了消费关系的变化和发展趋势，只不过在全新的航线上，万吨大轮并没有小船那么容易转向。重构车企和顾客的关系，在信息车联网和产业数字化迸发的时代，既有了方向的指引，也有了发展的必要土壤，在移动互联网向产业互联网转型的过程中，更多实体经济的消费，塑造了更多元化的用户触点和体验环境。

汽车作为万物互联的重要移动单元和服务载体，在数字化时代用户生活旅程中的价值不言而喻。消费习惯的变化、消费认知的变化、消费引导渠道和方式的变化，让传统的营销和服务策略变得捉襟见肘。一个发展了一百多年的传统行业，也正在为了适应这样的环境而自我蜕变。除了工业的本质之外，科技属性、网联服务、数字营销，让传统的价值链变得越来越开放，可触及用户的渠道越来越广，双方的关系也随之在发生着更多的变化。

二、蛋糕一分为六：产业价值链现状

汽车所产生的的价值，从选车、购车、维护车、出行用车到换购，漫长的销售和服务链条，支撑了众多细分的价值链。下图列举了传统汽车生命周期下的价值链分布，相对集中的分为六个价值链主体，在过去几十年里是很分散的。

从汽车生命周期的服务链来看，用户在不同渠道接触到汽车品牌开始，就已经产生了价值关系。

汽车产业价值链概览
AUTO VALUE CHAINS

• 大部分交易发生在购车之中，车辆的品牌价值、产品价值和必要的增值服务价值支撑了研产销环节的大部分企业群体。

• 第二类是车辆交付后的维护费用，包括保养、保险、救援、维修、日常保洁等，这类服务刚需且客单价相对稳定、频次和对象相对固定。

• 第三类用车出行的服务价值整体规模是排在第二位的，主要包括加油、充电、停车和公路的交易，这部分跟国家基建有着密不可分的关系。

• 第四类是以改装、配件、饰品、租赁服务、二手车交易为主的衍生增量服务交易，这类服务因人因车而异，市场不稳定且对象分散。

从主要的价值链集群来看：

1、以车企为核心的汽车设计研发制造价值链

这是传统意义上最为核心的部分，作为一个以数万计零部件组成的大产品，这个产业链在过去几十年占据了一个以车企为中心的研发制造环节最主要的人力和资源投入。同时，也关联了各个领域的供应商群体，组成了一个金字塔结构的价值分配体系。

最为顶层的是车企作为大产品的总设计和研发集成方，往下是各重点模块的Tier1们，再往下还能拆分更多层的零部件供应商，一直到最基础的原材料件层。这是一个庞大而缜密的组织结构，牵一发而动全身，因此而形成了非常系统化的研发管理体系、供应链管理体系，以保障产品的一致性、质量的稳定性、库存的周转效率和成本的可控制性。但也正是这样一个万吨巨轮，在移动互联和商业服务模式变革的情境下，想要完成转型就显得十分乏力。
 

2、以经销商-车企为核心的汽车市场营销价值链

我们从国内大部分车企上一年度的财报上可以看到，销售费用占了5%的支出，销售费用中的广告类费用占比超过一半。在过去几十年传统的汽车营销框架中，这是一个体量巨大且保持持续性增长价值的市场，在第一手交易中由车企和经销商买单，但最终的市场营销的支出还是会从购车交易的成本中附加给用户。

汽车营销体系的核心是信息，各类广告投放、推广手段、市场活动、销售政策和返点佣金动作，都是为了更多的占有用户心智，获得有效的潜在用户线索。整个价值环节包括三个部分，以下是细分及其占汽车市场营销支出的份额：

汽车市场数字化营销支出概览
AUTO DIGITAL MARKETING SPEND

01 以广告及代理公司为核心的体系：10%-20%

以广告及代理公司为核心的体系跟车企是离得最近的，在营销端的设计、策划和投放，大部分车企是基于设定的指标交给代理公司来完成，包括内容的制作和产出。除了年框的大额服务费用之外，在直接获取线索的投放价值线上，广告代理公司的分成占比约为10%-20%之间。

02 投放技术和广告平台型公司组成的价值链：20%-40%

这部分占比目前在汽车领域并没有很大，国内汽车品牌的投放预算通过这条线释放的预计不超过整体的20%，主要原因是传统的汽车销售链太长，基本以线下销售为主，因此跟快消品行业比起来成交的效率和频次有很大的差别，发挥的价值就大打折扣了。而通过这条投放通道的价值线，这类价值群体的分成收入占比约为20%-40%。所有不论是通过广告代理商直接进行大媒体渠道投放或者汽车垂类门户的线索购买，还是通过技术平台路线进行的细分流量渠道触达，占据整个价值线最大比例的是第三部分的价值群体，也就是广义上的渠道。

03 媒体平台：60%+

第三部分利益群体，在整个价值体系的占比基本在60%以上，这里就包括各大媒体平台包括传统媒体渠道和互联网服务渠道，以及汽车行业的垂直媒体和门户平台，还有相对较少比例分散在各类小媒体。
 

3、以银行和保险公司为主的配套服务价值链

在新购车过程中，金融贷款是很大部分人都经历过的，保险也是车辆周期重复消费的刚需要求。这两块之所以单独列出来，是因为进入这两条价值链存在一定的门槛，包括相关专业领域的资质、牌照准入要求。这条价值链背后是众多的银行和保险公司，以国有资本为主。同时近些年，也有不少车企进入到金融、保险领域，重点覆盖自有品牌车型的配套服务。

这条价值链的线路相对比较清晰，从销售方式、商业模式到利益分配，都是以金融保险公司为主导的，基本遵循传统金融保险的运营模式，而并没有针对汽车场景有过多设计。经销商在新车购置的过程中，从销售端可以起到引流的作用，因此可以获取一定的佣金。

4、以4S店、社区店为主的售后服务价值链

这里是谈到“人货场”运转模式最为重要的一层，不论是4S店还是社区店，都是传统汽车产业面向用户服务最直接的窗口。放眼国内汽车市场，接近3亿保有量的汽车，需要常态化、地域化、差异化的服务。保养、维修是汽车售后服务最主要的活动，总是贯穿汽车生命周期的增量价值。

各大经销商集团的4S店、协议维修站，这些都还属于车企体系内相对可控的端口，因此我们在整个传统汽车产业价值链图中画了一条横线，横线以内的部分还是传统车企可以触达用户的环节，也是可以产生利益的部分。随着汽车年限的增长，随着保修期的截止，逐年的用户流失也是门店最关注的问题。如果新车销售带来的新用户基础得不到保障，门店也会面临最直接的经营压力，特别是现金流上的压力。

根据汽车后服务机构的统计数据，品牌4S店和协议维修站在后市场的占比减少至55%。社区店包括连锁店和夫妻店，其整体规模在过去几年有着明显的增速，但其盈利能力相比于品牌4S店还有一定的差距。根据后服务行业结构数据，4S店的整体收入占比接近70%。中国近百万家大中小门店，以目前的汽车保有量水平，平均对应约300辆车。

同时在近几年，我们也可以看到一些互联网大厂，凭借物流、仓储、商家货源的优势，也在终端进行地推操作，利用品牌及互联网+的模式是否能延展其赛道犹未可知，从目前的市场占有率和影响力来看效果并不明显。售后黄金5公里的原则，在传统社区化售后服务市场，靠的是精细化运营和关系人脉。

5、以油电、停车和高速路为主的出行服务价值链

加油、充电、高速路作为汽车在日常出行中的必要服务内容，占据了汽车出场后的绝大部分现金流，从能源、运输到服务配套取决于国家基建，服务的源头是非开放性市场，而差异化在于服务环节，这体现在了新兴的充电服务领域。停车服务也取决于基础建设，其服务场景是分散的，过去这段时间的变化在于通过信息化和在线支付模式提升了服务模式的效率。

6、以后装和租赁服务为主的增值消费价值链

后装市场在传统汽车产业一直是个热门的话题，但在很多人眼里又显得十分鸡肋，以国内汽车保有量、可覆盖产品的多样性以及交付定制成本角度考虑，整体市场规模是可观的。但从某个细分技术和产品领域，作为一个非常TOC属性的业务，这个市场规模又似乎不值一提。

在传统的模式下为什么会有后装市场的存在？从福特汽车公司于1908年推出T型车，开启了以大量通用零部件进行大规模流水线装配作业的产品模式。每个车企会有自己的车型矩阵，会有一定的差异化配置，但一定难以满足不同用户的实际需求。

此外，出于成本的考虑，提升新车的性价比优势，很多汽车配件、饰品和电子产品的需求，留给了用户自己去选择。近些年，精品模式通过车企的独立渠道，以选装的模式为用户提供服务，从结果上看不尽人意，产品的多样性、价格并不具有优势，漫长的供货渠道让服务效率也大打折扣。此外，类似音响等专业设备的改装，传统车企渠道终端团队也比较难完成交付。

三、面对的挑战

以上，我们从传统产业视角粗略拆解了汽车价值链的关系和现状，每个细分领域的价值链内部，还有更为复杂的关系和历史故事，这些是发展的基石，也可能成为前进的绊脚石。以平均5年的汽车保有时长来看周期很长，整体价值可观，但核心利益分布在前期汽车营销和研发制造，以及相对封闭的服务场景之中。随着汽车行业也面临着百年未有之变局，我们先看下传统产业面临的挑战。

1、周边环境发生的变化，汽车行业再也不是工业时代的江湖。

传统产业的游戏规则正在被外力所打破，汽车在万物互联的网络中与互联网服务、生活消费、城市、交通、科技领域的边界变得模糊。人工智能、云计算、5G通信、车规级芯片等基础技术能力的快速发展，助推着汽车作为一个典型消费类大产品的定义正发生革命性的变化。随着新型跨领域企业越来越不按照规则出牌，传统汽车厂商的发展环境变得复杂，在品牌、市场、用户层面可能会产生代差级的竞争局面。输掉一城一池不可怕，失去自己习惯的战场才是败局。

2、消费行为和消费习惯在发生着变化。

消费能力的升级，当汽车不再是小众群体的个人资产，而变成每个家庭的生活工具，用户的消费理念趋于成熟，随着可支配收入的提升，购车的平均客单价水平逐年提升，更高的消费也对应着更好的产品，更高的性能、更齐全的功能、更优质的服务，这些需求转化为产品和服务的价值，带来了更大的市场增量。

移动互联网已经进入用户生活将近二十年，互联网时代的用户消费习惯养成，让人们在越来越多的场景下，享受到了便捷的服务和无感化的消费，这种习惯带入驾乘出行场景，也会让呆板的体验方式从数字生活的连贯性上大打折扣。

娱乐消费、付费体验，在人们的生活时间和支出中占据了越来越大的比例，社会的发展带来更大的工作和生活压力背后，转到新空间下的娱乐活动必不可少，娱乐消费经济也是未来很长一段时间的主要经济体之一。汽车这样一个独特的空间和出行场景下，可被赋予的价值也会应运而生。通过付费享受更多增值服务，订阅可个性化优质需求，也在潜移默化地影响着更多的场景。

3、汽车消费的群体在变得多元化。

汽车消费人群在新时代发生了巨大的变化，犹记得上个十年的小镇青年家庭群体曾在某个时期支撑了国产车快速增长的步伐，也推动了燃油车家用普及化。而如今更多元化的人群结构，更细分、个性、主见的人群，应对待新购车选择和出行服务的选择多样化，又要如何去从产品和服务上去应对呢？

换购、增购群体主要由85后青年家庭组成，开始步入中年的85后扛起了家庭的重担，随着家庭生活生活成员的扩展，基于更好的经济实力，更大的空间、更优质的性能、更贴心的服务和更有价值的品牌，是购车的重要影响因素。对待这类群体，除了考虑驾驶位的需求，也要兼顾乘坐位空间利用价值，于是类似“女王副驾”的理念也被落实到位了，满足驾乘整体的满足感。

女性车主也是现在到未来很长一段时间持续增长的细分市场，对比智能手机相比，在颜色上做一些差异化特色，汽车的差异化就有更大的施展空间。不论是家庭增购的女性还是独处生活的女性，这个庞大的新购车群体，更关注细节，更需要被关注、被关怀。除了在设计风格和感官体验上的差异化之外，驾驶过程特别是独立驾驶过程的专注，以及对于车辆本身的功能熟悉和交互使用，车辆的保养以及在特殊情况下的处理辅助服务，更需要区别于男性车主的设计。一个针对女性设计的独特功能和服务，能很快进入心智赢得认可。

单身群体和越来越集中迈进大城市的青年群体，这里面也包括上面提到的女性用户，在新的婚育理念以及更快的生活节奏、更大的生活压力之下，群体数量会越来越大，这样的背景在近期的人口和婚育社会情况普查中已经十分明显。大量独处的时间，应对新独立和直接的生活态度、生活方式，一方面是在出行和车辆相关的服务中能够有安全、便捷的功能，以及慰藉、关注的服务体验，另一方面可以在更多的将汽车作为连接点，营造更多线上线下的生活空间。汽车及其相关的生活场景，会成为单身青年群体在卧室、办公室、餐饮店之外最重要的一个“第四空间”，一个可以做到私密化也可以开放连接的空间。

Z世代，一个被各行各业高度关注的增量消费群体，这个以95后或00后为代表的一代互联网原住民，正在逐年大量从学校迈入社会。关于这类群体的个性和生活习惯，已经有很多详细的分析功课。对于“不掉线”的群体，汽车空间作为第四类空间，更重要的是“延展”性，这是在产品和服务设计时首要考虑的因素。如何将生活消费和娱乐在出行场景中进行关联，以及在传统的汽车场景中延续移动互联网中的交互和消费习惯，是展现品牌亲和力和新活力的体现。
 

新的市场环境，新的用户群体，继续以传统工业的方式去提供产品和服务也会带来新的问题。我们将前述的汽车全生命周期价值链的左侧看做用户旅程，离散的服务模式，不同的利益交集，给已经习惯了移动互联下的需求一页直达、电商价格服务过程透明化的用户，带来的是不友好的体验，并承担更高的消费成本。所以当新事物出现后，会很快吸引大家的关注，也更快的建立差异化的品牌优势，进而日积月累，犹如竹子和荷花的成长效应，赢得新用户市场完成时代更替。

四、车企要直面的问题

中国汽车市场新车销量在未来很长的一段时间将保持近些年波动但相对稳定的水平，市场整体规模触及瓶颈，也就意味着，各大品牌从抢产能促发展的时代，过渡为“内卷”抢用户的阶段。传统车企面对这样的发展背景，是否还能继续保持品牌竞争力，有产品性能的优势，在各类服务体验中不掉队，决定了存活和发展的基础。

回顾传统汽车全生命周期的产业价值链，以及面对新的消费和市场环境，站在传统车企的视角，我们可以看到很多问题。这些问题很多是一直存在且显性的，但却在发展和经营管理过程中无意去改变。有些问题是新的市场变化和竞争环境所带来的，是很多车企被迫接受并盲目投入大量资源谋求追赶的。下面我们还是从价值链的各个维度进行分析，正视这些问题。

1、产研价值体系-庞大而冗余

任何价值链凡是增加一个节点，都会带来更多的成本，降低投入和产出预期，也会更难进行管控和改变。传统车企的产品设计研发供应链，也长期保持着这样一个庞大而冗余的组织结构。

首先，这样金字塔式的利益结构，会在一定程度上降低车企的管理成本，也会给车企的整体构成产品成本带来更大的负担，同时从管理上只能采取简单粗暴的降本模式，一刀切的方式带来了核心竞争模块和常规性零部件面对同样的发展压力，从而进一步丧失了合作伙伴的优势，对于长期的发展并不利。

同时，面对白热化的竞争现状，在相关性领域的新技术、新模式快速迭代的背景下，OEM的创新效率和落地速度也决定了最终转化的价值。复杂的供应链结构，相互耦合的产品集成关系，会让点状的创新无法撼动整体迭代的效果。在金字塔结构中，如果第三层的某供应商对某项技术和性能进行了升级，则需要同时去协调其上级的集成商以及同级别的其它供应商去匹配，最终经过漫长的设计和验证过程，以及投入高额的成本，才能体现在量产之中。这样的效率，这样的成本投入，对于传统车企构建和保持可迭代的产品优势是非常不利的。

我们也能看到近些年，Tier0.5的理念被提出，很多底层技术类供应商得以拔到更高的位置，单从实际效果上看，这种拔高更多是在规划和设计层面的，传统车企得以跟相关企业有更直接的对话和交流，而在实际开发和应用落地过程中，仍然受到传统框架的限制，而失去原先所期待的优势。

此外，也因为这样的组织结构，在用户购车后的实际出行服务中，以及各种非安全性的小售后问题上，解决和迭代效率低下。从用户体验上，自己车辆的背后就是一个巨大的黑盒子，跟体验性相关的问题，很难得到及时和有效的反馈，长期下来，用户自然会从失去耐心到失去对品牌的兴趣，还如何留住用户。

在产品设计研发制造领域，我们看到的是传统组织架构带来的问题，而回归本质，还是用户的问题，车企和用户保持着这种厂家和消费者的关系，就必然无法从源头上提升自己的产品服务竞争力，也无法用更有效率的体系，去支撑其从工业企业转型成为科技企业的历史使命。

2、营销价值体系-专注“销”而忽略“营”

营销是一个系统的专业领域，在汽车行业从前述的数据可以看到，大部分车企每年的销售费用在全年投入中都占据了很大的比例，这其中大部分都是投入到了广告宣传和经销商激励之中了。从另一个角度，大部分营销成本是投入在销售一线的成交转化效率上了，也就是“销”的部分，而用于“营”的部分并不常见，如果说的话，可能就是一些品牌广告勉强可以算。这样的投入结构，同一个企业长期且长久的营销战略一定是不匹配的。

我参加过一些汽车营销领域的论坛，听过的课程内容基本不外乎商机漏斗的策略。整体导向是战术层面的，从销售线索的收集、数据的管理、线上线下的转化措施，至用户成交截止。大部分车企的品牌战略和“营”动作是不清晰的，我认为这其中有几个方面的原因，一方面是经营压力要求车企以及直接关联的经销商集团必须更实际的关注库存和现金流的压力，从而在资源投入上有明显的倾斜。

另一方面，作为车企在整个价值链处于末端，缺少对公域和私域流量，以及用户触及和管理的能力。这其中，掌握资源的渠道，获取了绝大部分的利益，而这种投入基本上都是一次性的，可能在某一次交易投入中对转化效率进行指标上的约束，但通过跟业内人士的交流得知，其作假的水分也是存在的。

所以回看下来，车企将绝大部分的营销投入，转化为利益给到了营销渠道的价值链，换来的是曝光率和销售线索，而实际销售过程中，依赖于经销商自身的管理效率，整个销售网络对于区域的用户邀约和达成交易的能力。在整个过程中，车企对于实际达成的“销”的效果是完全失控的。而“营”的部分，受限于车企在传统价值链中的定位，缺少实际运作，从长期看对于品牌力的发展和用户心智口碑的积累，从而赢得长期的市场竞争力是非常不利的。

这种远离用户，把消费者的管理和运“营”工作，全权交给只知道赚流量“快钱”的渠道商，交给专注于提升效能、面对库存和现金流压力的经销商，甚至连品牌建设方案也交给外包公司的方式，便无法建设用户感知力，提升用户满意度，保持用户活跃度和黏性，也就很难支撑品牌向上、经营长期增长的目标。

3、后服务价值链-整体脱节

传统汽车的全生命周期中，大部分用户在购车后便感知不到车企的存在，在保修年限内，绝大部分的服务都由经销商代理完成，过了保修年限后，超过50%的用户便流失在外，这也是图中那条横线之外，车企便失去价值相关的问题。

首先，汽车后服务本身是个巨大的市场，其中包括的价值点也很丰富，这点毋庸置疑，而且这种价值是长期且持续性的。对于新车销售市场已经趋于饱和，并进入“内卷”阶段的车企来说，汽车后服务是通过增量完成发展最直接的方式，也是最快能进行介入的途径。车企及体系内经销售后网络缺少对车主的全生命周期渗透和关怀，回店率低，售后服务市场面临连锁店等其它站点的竞争加剧，缺失面向车主出行生活的生命周期服务连接和运营。这些问题首要得到解决。

同时，后服务对于车企不仅仅是一个市场这么简单，这个环节是我们前面提到营销的“营”中最关键的部分。新车成交对于用户来说就是一笔订单，不论用户是出于什么因素选择了这个品牌的这款车型，无论前期投入的销售成本是否产生了价值，这只是万里长征的第一步，而传统模式中的车企也就止于这一步。

4、增量业务价值链-只可远观

对于增量型业务的发展，传统车企在金融和保险上已经开始有一些投入和布局，这些是跟销售动作直接相关的，而目前更多的是跨行业布局，同实际业务场景联动的设计并未体现。所以可以看到这类业务就算车企做了投入，市场规模和服务竞争力也没有突出，更多是通过政策和捆绑进行业务拓展的。在这个价值体系的现状虽然不尽如人意，但也是非常好的开端，下一步如何结合自身业务和用户服务场景将金融和保险的个性化优势发挥出来，可以形成自己的核心优势。

对于出行服务相关的增量，不少车企已经开始在订阅模式上有所探索，随着车辆智能网联化的配置率提升，可以纳入运营范围的功能和服务也会越来越丰富，说白了就是车辆卖出去后，车企拥有可以通过车机和手机APP这2个核心端口来实现的新产品和服务货架，从而有更长周期的用户触及机会和商业模式。

但从现状上来看，传统车企在这上面的模式还是保守为主，一方面是成本的压力，另一方面是技术架构的限制。硬件先行的策略，对于传统车企经营考核有着很多限制，特别是自主品牌的售价区间内，如果在销售中承担产品毛利的压力，对于国有体制来说是极其困难的。部分车企选择分拆、混改、上市这条路线，想必也是希望在体制外，寻求解决的路径。

另一方面的技术架构上，一个车型一个样，无穷尽的组合方式和版本分支，最终带来的是运营成本的增加，说好的OTA对于很多老车主来说，随着年限也无法再享受到了，大家可以看下第一代“互联网汽车”荣威的持续升级和服务动作，还有多少用户活跃度。

#总结 

同样是云+端的软硬件整体集成行业，汽车相比于手机和PC有着更高的门槛，汽车作为一个大产品在技术难度、功能应用、直接性服务范围上，有更大的复杂性。同时，汽车厂商相比于手机、PC的OEMs也有着更多自主可控的硬实力积累，这是为什么移动互联网时代下智能手机产业发生巨大颠覆，但汽车产业让新兴品牌和跨领域企业入局后却倍感压力的原因。

所以传统汽车企业有着转型发展的资本和机会成本，面对转型中存在历史问题、体制问题和发展问题，在过去几年的实战积累中，相信规划层面已经逐步清晰。而笔者认为，究其本质，是要解决厂商和消费者关系的问题，也就是重构车企和用户关系的关键点。

上面我们已经回顾了目前行业所面临的环境变化、用户变化、市场和竞争变化，以及传统模式下价值结构和问题，接下来，在下篇我们将从新兴品牌实践、传统企业转型动作中，探讨下如何更高效地去达成这个目标。