书名：《全力以赴》

作者：武卿 著

出版社：民主与建设出版社

有人说“商场是经济的晴雨表”，今天去商场吃饭，发现逛街的人和吃饭排队的人大不如前。不由得想，是大家下班都累倒了，没兴趣出来嗨？亦或是经济下行，收入不高，压力太大，没了消费力？

据数据显示，在2020年，全国有超过40万家公司倒闭，无数人失业或被降薪。疫情之下，不仅普通人难撑，就连许多曾经风光一时的品牌企业都受到了严峻的冲击，要么经营困难，要么破产倒闭。

2020年3月，香奈儿宣布停产；

4月，劳力士和爱马仕也宣布停产；

5月，美国租车巨头赫兹全球控股公司申请破产；

6月，著名内衣品牌维多利亚的秘密的英国公司进行破产清算；

7月，百胜餐饮集团旗下必胜客在美国最大的特许经销商破产重组；

7月10日，日本零售巨头无印良品的母公司良品计画宣布，其美国子公司(MUJI USA)已经申请破产保护。

就连一直以来颇受欢迎的优衣库也陷入亏损境地，第三财季公司净亏损98.2亿日元。

今年两会首场部长通道上，国家发改委主任何立峰表示：据我们了解，美国经济下行3.5%，欧盟经济下行6.4%，日本经济下行4.8%；而我国经济正增长2.3%，是世界主要经济体中唯一实现正增长的国家。

这场疫情对经济的影响远超人们的预期，但是挑战与机遇并存，仍有一些企业在逆势上扬，那么，趋势下行之下，创业者如何做才能不被踢出局呢？

当下，虽然外部局势越来越复杂多变，创业门槛越来越低，行业竞争越来越大，很多领域已经是寡头林立，然而，中小企业依然拥有巨大优势。因为当他们从底层往上看时，会发现更多真正贴近普通人生活的问题。而且，由于体量小，也更容易随机应变。

在《全力以赴》这本书中，作者武卿认为，无论在哪个领域，简单直接、直指本质的东西都是最有力量的。在她看来，创业者只要坚定理想，执行一系列的法则，想清楚以下这几个问题，就一定能够以不变应万变，即使外界环境发生再变，依然能笑傲商场。

01痛点是否真，需求是否大？

要想弄明白这个问题，就需要知道，谁是我们的顾客？顾客的事实、状况是什么？顾客的痛点、需求是什么？

“需求痛点，最好是刚需、高频、高品质。”“刚需”，意味着用户会花钱；“高频”，会影响到企业的规模。接下来，想想你可以介入的领域有哪些？

再者，顾客认定的价值是什么——顾客购买不仅仅是产品或服务，而是自身需求的满足；任何产品与服务，只能透过其对顾客的价值来决定价格。

顾客的需求，务必是真实的，如果不能把这点抓住、弄明白，创业者的弯路可就大了。创业，必须要替目标用户解决深层次的痛点和需求，而不只是隔靴搔痒。

02 你能否提供别人无法替代和超越的服务，以解决这个痛点呢？

在确定好要解决的痛点和需求后，我们可以反问自己：我擅长解决这个问题吗？能够轻松地解决吗？我具备解决这个问题的能力吗？我提供的产品或服务是否足够独特、优秀和无法替代呢？

这里的每个词都很重要。“独特”“无法替代”意味着你在万千竞争对手当中容易脱颖而出，有竞争优势；“优秀”意味着你能提供高品质的服务。

03 怎么赚钱？规模如何？

对于这两个问题，我们要考虑的核心就是——能赚到钱吗？如果前面两个问题，都没有做到或做好，想持久赚钱的可能性，就微乎其微了。这个部分是对前面所讲“3个小问题”的细化和放大。

公司能否赚钱，涉及两个核心问题：一是产品模式；二是盈利模式。

产品模式

关于产品模式，要坚持升维思考，站在比别人更高的维度想清楚方向。如何设计产品模式？我总结了7个要常问自己的要点：

① 你做的局或者体系是什么？

② 你的事业是什么？这个事业需要什么核心竞争力？

③ 你的产品是什么？

④ 你的产品满足了顾客哪些方面的需要？

⑤ 你的产品创造了怎样的价值？

⑥ 顾客为什么愿意认可该价值并且付费？

⑦你的产品阵列是什么？整个阵列加起来能够创造什么奇异的效果？

盈利模式

作为创业者，一定要在开始就想好这几个问题：

① 你做的事业从哪里赚钱？谁来出钱？赚钱逻辑是什么？

② 能赚多少钱？

③ 能否持续赚钱？

④ 收入扩展起来是快还是慢？

收入扩展的快慢，是决定你定下的模式属于“快速增长”还是“平缓增长”的关键要素。收入规模，取决于“客户数量”及“平均客户贡献”两个因素。这其中，更关键的是“客户数量”，新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制。

做收入扩展策略时，需考虑四个问题：

① 获取新客户的方法和难易程度。获取新客户要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。

② 定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？这个问题不是个小问题，不能轻易放过，这也是我犯了错误才明白的道理。

③客户是否会持续消费？能赚多少钱？

④这个模式能否迅速扩展到全国、全世界？如何发动群众去宣传、销售？

总之，你要做一个能够“相信、团结、发动尽可能多的群众”的商业模式、盈利模式。

04 你所选择的赛道，是上升级赛道吗？

你能在这个赛道做第一，且因为高壁垒持续稳做第一吗？作为创业者，你需要认真思考以下问题：

创造了新市场了吗？

不要总是在旧市场纠缠。旧市场里，已经都是大鱼和咸鱼了，你如果做不了大鱼，也不要当条咸鱼。去新市场看看。

是上升级、大体量赛道吗？

如果不琢磨赛道，你可能永远只是大池塘里的小虾米。但大多数人经常琢磨的是：我要找一个大池塘，并且要在这个大池塘里，做最大的那条鱼。

但是，鲸鱼都是生活在海里的。你不要在池塘这个生态里琢磨问题，池塘里顶多养一条跳龙门的鲤鱼，它不大可能养鲨鱼和鲸鱼。所以，你要进入大体量的赛道，海洋似的赛道，上升的赛道，在这个赛道里思考问题。

这个赛道里有什么竞争对手？能做第一吗？

首先，为什么要做第一？

这不单是因为个人的心智追求，而是，如果你不能做第一，通常就意味着日子不大好过，第一和第二的日子，差别是非常大的——大家可以重读一下《定位》，看看特劳特和里斯先生是怎么说的。

《定位》认为，顾客的心智非常有限，他记不了那么多东西，所以你只能给他最好的，他才会记住你。

那在品牌方面，也同样如此。用户可能只能记住第一，顶多再记个第二。但在他的心智当中，第一和第二差距是非常大的。所以从这个角度反推，我认为企业应该做第一，你就得想着不独特毋宁死，不蛮霸不狠永远不行。

但有一点，我必须另外强调：这里说的追求第一，一定要注意避开那种红海赛道，别死心眼儿非要以软碰硬。也就是说，从梦想的角度，你要有做第一的心智；从战略设计和具体执行的角度来说，你要选择那些竞争不太激烈的赛道创业，而且你在这个赛道要努力成为第一。

其次，如何做第一？

想做第一，前提是，你的壁垒要高：必须确保目标市场更接受我们而不是别人，必须要和自身的独有优势紧密结合，进入时壁垒要低、进入后要能建立起高的壁垒。关于进入壁垒，需要考虑五个问题：

进入该行业本身是否有壁垒？是否存在产业链的制约因素？如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？如何建立产业竞合关系？如何构筑价值链？

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