在中国小家电市场，国内领先的前3大品牌在品牌和产品层面的差异化竞争并不明显，竞争的关键仍是渠道。提高渠道的运营效率，对市场尤其是价格战进行快速反应，提升运营的灵活性，对于苏泊尔这样的中国小家电企业的生存发展至关重要。

创立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称“苏泊尔”）是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，也是中国炊具行业首家上市公司。1998年苏泊尔开始投放自主研发的压力锅，在原有一个安全窗的基础上，增加限压阀和另外一个安全窗，双安全窗的概念帮助苏泊尔打开了中国炊具市场。早年苏泊尔进驻沃尔玛、家乐福等大型连锁卖场，伴随着这些大型连锁超市在全中国范围内的跑马圈地，苏泊尔也在全国市场获得了更为广泛的品牌认知度。

经过10多年的发展，中国炊具行业的格局基本已经形成，高端市场有德国品牌菲仕乐、双立人、WMF等，中端市场则被国产品牌苏泊尔和爱仕达牢牢占据，与此同时中国炊具市场也逐渐开始饱和。在与炊具小家电行业全球品牌排名第一的SEB公司合并后，“锅王”苏泊尔开始扩张产品品类。

截至2012年底，苏泊尔的产品已经从压力锅、不粘锅、电磁炉等早年明星炊具产品扩展到电水壶、电饭煲等厨房小家电和厨卫电器3大领域的600多个规格品种。2012财年苏泊尔以68.89亿元的年营收位居中国炊具品牌第一位，其中小家电营收就达38亿元，已经超过炊具产品的营收。

“在小家电行业，全球品牌前3强占据了全球80%的市场，竞争非常激烈。随着中国整体经济发展速度放缓，这个市场的竞争比拼的会是内功、内在竞争力。”苏泊尔副总裁王丰禾说，苏泊尔在过去20多年里能够保持20%～30%速度的增长，与苏泊尔的管理超前于业务发展紧密相关，管理的有序和稳定又与IT密不可分，对数据的掌控和运用，让苏泊尔在面对未来的不确定性和风险时可以更加从容。

BI支持下的快速反应

2012年中国国内网络零售市场交易规模达1.31万亿元人民币，B2C、C2C 与其他零售电商模式企业数达到24875家，网络零售以低价策略挤压着实体零售企业市场份额。以渠道为王的小家电制造业企业既面临着渠道策略的调整，又要应对原材料价格和人工成本齐涨的压力。

在2012年网商价格大战时，不少小家电制造业面对网络渠道商的强硬降价策略，不得不采取自损毛利跟进降价，但苏泊尔并没有盲目跟进，而是根据BI系统当日报表中呈现的各项数据分析，选择部分品类去跟进促销。这种应对策略有效地避免陷入价格战后造成的多输局面，使苏泊尔既避免了流失客户，又守住了利润。

苏泊尔还将BI应用进一步扩展，帮助管理层做及时准确的数据分析。管理层可以及时准确的获得每天的销量数据、达成比例、毛利状况等。苏泊尔CIO王波在搭建BI系统初期做了顶层设计，要求分析框架标准化，销售日报、损益日报、费用报表、工艺指标分析等所有报表的分析框架都要标准化处理，以保证不同部门不同领域的主管都能看得懂。

除此之外，报表中还会反映出采取措施的信息，比如当某个区域的品类达成率降低到60%以下，报表中会做出分析，给出一系列可采取的措施，相关负责人就可以马上行动。针对竞争对手随时推出的促销政策，报表也会给出一系列分析和解决方案，为迅速调整营销策略提供“数据弹药”。

“每天打开电脑就能够看到实时的数据，对做具体业务的管理者非常有意义。想看哪个数据，想控制哪个节点，随时都可以看到和管控。这个是管理时效性的价值。”王丰禾说，现在BI系统已经成为苏泊尔50多个高管每天必看的经营指南。

终端市场难题

在小家电行业，生产制造商把产品推送给各地经销商，再由经销商把产品推送到各个卖场。生产制造商可以清楚的管理自己的账目，但是却不能有效管理经销商的库存状况、保证生产制造的库存状况最低且提供及时的配送服务。对终端市场的把控已经成为越来越多零售制造企业亟需攻坚的难题，苏泊尔也在面对这个难题。

从2009年开始，王波开始对苏泊尔已有的SAP系统进行优化，建立新的集团管控模式，从最底层的生产基地层面，实现对财务、流程体系的标准化和优化，统一口径，强化流程的一致性和数据的及时性。这保证了一线数据的准确，并实现了一线数据迅速准确的上传下达并有效分析，支持总部迅速调整策略以应对市场竞争。

但在三、四级终端市场的管控上，要想找到市场衡量指标很难，目前苏泊尔通过覆盖率和直营比例作为控制点，了解三、四级市场的数据。同时，苏泊尔也在探索卖场直配模式，未来由经销商做配送服务和技术支持，再对各个销售渠道做合理区分管理。另外，王波也在针对三、四线市场做调研，除了从有规模的卖场和连锁店获取市场数据外，希望能从诸如个体经营的小商店中获取对苏泊尔库存管理有指导意义的数据。