尽管大中华区市场在富士通全球版图中的地位和重要性正在迅速提升，但不少客户有时仍很难准确定位富士通在中国市场真正的优势业务。在2013年5月16日东京召开的富士通国际论坛2013上，富士通株式会社负责中国市场的执行常务董事兼中国总代表森隆士对中国媒体畅谈大中华区业务，并宣布了接下来的业务转型策略。

与客户共筑未来

富士通国际论坛上展示了富士通研究所近年来的一些先进技术成果和解决方案。初看时，这些基于扫描或射频识别技术方面的创新产品并没有给参观者太多意外的感觉，但细细品味这些解决方案，却发现富士通采用了一种非常务实且巧妙的基于原有硬件优势的整合方式──利用云计算、大数据、关联搜索技术等搭建的后台平台，整合原有的硬件产品技术，强调与客户接触节点上的创新，以提供更多的便利，从而在客户服务领域上做深、做细以及更加智能。

这种产品整合以及解决方案的提供理念，很好地诠释了富士通的品牌承诺──Shaping Tomorrow with You，即富士通不仅要变革自身，还将这种变革与客户的变革联系在一起，与客户共筑未来。借用这种产品整合思路来提供服务解决方案，富士通正试图由一家以硬件销售为主的公司转型为软件服务和解决方案的提供商，深刻把握客户需求，并进行行业化的整合是转型的关键点。

在大中华区实现这一整合策略的是富士通（中国）信息系统有限公司，首席执行官石丰瑜祖籍中国台湾，求学于美国，在日本富士通总部工作了近20年，多元化的职业背景以及对中国及亚太区市场的了解，让他担起了整合富士通在中国50多家子公司产品和服务的重任，这也是富士通（中国）信息系统有限公司如今担负的使命。

随着大中华区市场重要性的迅速提升，富士通中国在面向企业级市场的解决方案业务方面还有很大的发展空间。森隆士提出，在超越日本本土市场的大中华区市场中，富士通集团以销售收入5000亿日元为发展目标，成长的关键口号是“NextValue”。

所谓NextValue就是集结富士通集团在SI、通讯、服务、半导体、软件、车用电子、家电、电子零件、系统平台等各个事业部的产品、服务和解决方案，建构能够创造并提供增强客户事业新价值的商业模式。提供NextValue的关键在于对所有产品和服务基于客户需求的有效整合和价值提升。为此，富士通从去年便开始了一场脱胎换骨般的组织架构变革，并在今年将这种变革的组织架构模式开始推广到大中华区。

面向市场的组织架构变革

在企业界，变革并不是个新名词，但这次富士通的变革有所不同。这家日本信息与通信技术公司一贯的品牌承诺是“Shaping Tomorrow with You”，这表示，富士通不仅正在尝试重塑自己的未来，还要塑造其客户的未来。当然，从论坛现场展示的涉及关于民生的各方面的技术创新，和农业等ICT不常涉及应用的领域来看，富士通希望推动的变革也许还包括社会的未来。

事实上，从2012年5月开始，富士通日本总部就开始以市场为核心调整组织架构，到今年5月开始重组全球架构，按区域市场划分成海外事业部、日本国内销售部门、大中华区及全球事业支援部门三大市场领域，大中华区市场的重要性进一步迅速提升。

过去，富士通在中国市场只做产品生产和硬件销售，从去年开始做调整，面向客户进行全线销售，提供整合的解决方案。目前，中国已有2万多名员工和相关产业人员正在为这一转型努力。

在石丰瑜看来，富士通未必在各个领域都做到了出类拔萃，却称得上是一家十项全能的公司，在社会活动、企业活动和日常活动中，都拥有完备的全线产品和领先的专业技术，为整合服务提供了可靠基础。这也是富士通在全球能做到接近500亿美元规模的原因。

“富士通的强项在于技术、整合和伙伴关系。”石丰瑜说，技术上的领先优势将富士通与一般的咨询公司区分开来。比如富士通研发的WisReed无线通信装置的自动抄表系统，被应用于富士通的各事业部的不同产品领域。在富士通占超半数市场份额的扫描仪、超级计算机等技术领域，也有重大突破。而对于现在流行的云计算，富士通的云产品覆盖了底层架构、中间件及应用层等全部产品。“富士通重视客户，这些产品我们都与合作伙伴面向中国市场的特殊性做定制开发，以后这些产品也可以做集成，提供解决方案。”石丰瑜说。

面向中国市场的整合

尽管从思路和组织架构上都已做好准备，森隆士作为大中华区的主要负责人亦获得总部支持，对这一地区事务拥有绝对的话语权，但石丰瑜坦言这个过程并不容易。

富士通大中华区包括中国大陆和香港、台湾地区的业务，仅在中国大陆，富士通旗下的解决方案、半导体、通讯等重要的事业部都在中国设立了子公司，到目前为止已累计达51家子公司或合资公司。接下来，如何整合产品和业务，形成基于富士通统一品牌下的整体解决方案，是森隆士及他的团队面对的首要任务。

今年4月，森隆士已经召集所有中国公司的领导一起开会，就未来以“One Fujitsu”的形象统一行动，整合各公司资源来提供整体解决方案达成共识。在这50多家公司中，有20多家皆为富士通早期在中国设立的产品研发或生产部门，真正涉及到需要面对中国市场进行业务和解决方案整合的公司只有20多家。而事实上，面向中国市场的调整去年已开始，现在的业务模式是面向客户需求做全线销售，而不是像过去那样卖产品。富士通中国已有2万多名员工和相关产业人员，“我们现在正在与合作伙伴企业一家一家去谈，订策略，争取先从一个个项目的整合，最终到方向上的整合。”森隆士说。

以原有的先进技术和产品为基础，面向客户需求提供增值方案是富士通（中国）信息系统有限公司现阶段采用的典型整合方式。正如此前在媒体采访中富士通高管们经常以务实、可靠和脚踏实地等形容富士通的风格，富士通的整合思路也是务实而脚踏实地的。

比如，基于富士通原本在中国已占超过半数市场份额的高端扫描仪产品，这款产品的非接触扫描技术后来被大学的古文献图书馆采用，在不损伤古籍的基础上进行古籍的扫描保存工作，并且可以自由管理古文内容及分享等。富士通中国就将这个产品推广到很多古文献图书馆，并建立网络进行不同机构间古文献的分享，提升成一个行业集成解决方案。“我们在很多行业都有这样的整合想法，并由相关事业部提供相应的产品和技术支持。”森隆士补充道。

对话森隆士：中国市场尽早达到5000亿日元销售收入

Q 曾有客户反映富士通在中国市场的企业形象不够清晰，能否分享一下富士通的中国市场战略，以及中国市场在富士通全球版图中的地位？

A 富士通提供ICT方面的硬件产品，同时在社会生活各个方面提供解决方案。“以人为本的智能社会”是我们的发展愿景，以实现客户满意度最高为承诺。以人为本意味着，无论从产品设计和解决方案整合思路上都强调由系统来适应人，而非人来适应系统。目前，富士通中国也正在把在这种理念下设计的一些欧洲、日本的系统引入中国，富士通（中国）信息系统有限公司正在为这些产品寻找适应中国客户应用习惯的方式。我们希望在中国市场尽早达到5000亿日元的销售收入，基于我们的产品，根据客户需求提供集成的服务。

Q 能否分享一下针对中国市场未来3～5年的计划和战略？

A 基于“One Fujitsu”的发展理念，我们将努力改变富士通各事业部各自为政的状态，将中国的50多家公司整合起来，集成各公司资源来一起服务中国市场。富士通要在中国市场提供解决方案业务，我们现在正为这一计划培养人才，目前中国市场已有1000多名市场人员。2013年，富士通要加大中国的市场宣传，希望不久的将来能召开富士通中国论坛。

Q 如何将中国市场的50多家公司整合在一起，共同创造客户价值？

A 这种整合并非是要将50多家公司整合成一家，在中国市场的各公司仍然基于原来的业务进行最优化的活动，发展各自的产品。但富士通（中国）信息系统有限公司将负责在原有成熟的产品基础上面向中国客户的需求发展整合的解决方案。另外，富士通北京研究所是富士通全球研究机构的一部分。北京研究团队由来自中国大陆的优秀人才组成，深谙中国市场，专门针对中国市场开展本地化研究项目，例如防止油罐车的汽油在运输途中被盗的电磁阀解锁技术，富士通的高速扫描仪和高识别率的中文OCR软件支持了2010年第6次全国人口普查，诸如云服务、大数据等ICT技术热点也在中国市场展开本地化研发，并取得了一系列成果。

Q 经过这次的组织架构调整，富士通形成了面向不同市场的管理结构，如何将“Shaping Tomorrow with You”的理念贯穿到中国公司的整合中？

A 富士通中国的各家公司之所以设立，当初是追随着富士通集团的日本及欧美大企业客户而来，并非是为了开拓中国市场。而现在我们要全力开拓中国市场，即通过信息系统公司来面向中国市场整合硬件产品，由以往的单一硬件提供商转型至服务提供商，再转型为解决方案提供商。比如现在中国机场采用的富士通显示屏做的增值方案，就被推广到地铁、公交体系的解决方案中。我们的发展理念也由追求利润到追求客户价值，在发展中并没有将赚钱和亏本的业务分开来看，也会投资于未来能创造客户价值但短期内不赚钱的部门。

Q 组织架构调整，对中国市场的相关合作伙伴有什么影响？

A 我们按市场需求而非产品事业部来调整组织架构，深入中国市场需求，扩大市场规模，期望缩短中国市场的交货期，同时也会考虑调整生产和运输的布局，以达到这一目的，与合作伙伴一起完成由产品生产经营到提供解决方案的转型。