美克美家在中国家具市场的异军突起，再次证明了做品牌是个需要混合勇气、理想、技术，以及一点点偏执的长期化学反应。

2009年12月18日在国内A股上市的美克国际家具股份有限公司（以下简称“美克股份”）为资本市场带来一个好消息。美克股份将以增发股票及现金方式，从控股股东美克投资集团有限公司（以下简称“美克集团”）手中收购49%美克美家家具连锁有限公司（以下简称“美克美家”）的股份，由此美克美家将成为美克股份全资子公司。此消息一经公布，美克股份股价应声而涨。

作为美克集团的董事长，冯东明还清晰记得9年之前，做家具出口贸易起家的美克股份完成上市，准备宣布成立美克美家，意图进入国内家具零售市场，但当时资本市场是那么地冷淡和抵触──无论投资人还是同行都在质疑冯东明，“放着这么赚钱的出口贸易不做，反而回到国内市场做零售，冯东明你到底在想什么？”为了减轻上市公司的压力，平息投资者的疑虑，美克集团不得不自己出资买下美克美家49%的股份。

但9年之后，冯东明当年颇具争议的决定却显示出重大的意义。2008年在金融危机、人民币升值、原材料涨价等等诸多不利因素下，以出口业务为主的美克股份利润下降了41.03%，但植根中国市场的美克美家却进入成长的快车道。2008年美克美家净利润增长66.05%，达到了3911万元，占到了集团利润的62.44%，成为美克股份最大的亮点。

回顾美克集团的成长史不难发现，在鱼龙混杂的家具行业，美克集团是家颇具个性的企业，而这种个性与冯东明息息相关。在中国距离海岸线最远的新疆维吾尔自治区，冯东明却将美克集团打造成亚洲最大的松木家具出口企业；而在出口业务最辉煌的时刻，冯东明却又执意投入并不被看好的国内家具市场，并用一种近乎理想到偏执的方式，精心打造“美克美家”这个品牌。

“永远要领先同行业1.5倍的距离。”这是颇具艺术家气质的冯东明创业20年始终坚持的目标。而在过去9年时间中，他以此为动力，坚持与“家具业主流商业模式”的背离，终于塑造了一只家具行业的“黑天鹅”，一个曾经被认为不可能成功的模式，成功了。

从成本到客户体验

2002年在通往首都机场的高速公路上出现了这样一块广告牌：在梵高著名的向日葵图案旁是一把家用餐椅，。广告语是“艺术与生活的对话——美克美家。”这个广告牌在首都机场的高速公路旁整整展示了一年，但广告中提到的美克美家，当时还未在国内任何一座城市开业。整个广告的创意来自冯东明，在海外市场历练了将近10年之后，冯东明选择用这种方式宣告美克业务的回归。

当美克股份上市后宣布进入中国家具零售市场时，有人这样问冯东明：“出口贸易做得好好的，为什么要回来 国内家具市场的浑水？”冯东明回答：“因为我相信总要回来的。”

1993年学油画出身的冯东明从家居设计进入家具制造业。在上个世纪90年代，中国企业凭借低成本的劳动力承接了全球大部分制造能力的转移，家具制造也是其中之一。2000年中国对美国家具的出口量已经从10年前的第10位跃升为第2位。就在中国制造风起云涌的那些年，美克集团也迎来爆发式增长。从1993年到1999年，美克集团的销售收入年平均增长率达到71.4%。到2000年美克股份上市之时，美克集团已经是中国最大的松木家具出口企业。

但是，中国制造的黄金年代并不是永恒的。实际上，不断涌入的国内竞争者以及美国市场对中国企业的态度变化微妙。据说，这让冯东明开始将目光重新投向国内市场。

不过，真正最吸引冯东明的可能是新的市场机会──中国的房地产市场正在进入高速发展的前夜，与此相关的家具、家居等行业也将随之增长。而当时的国内市场，除了来自瑞典的宜家家居，几乎没有强势的家具品牌，绝大部分家具都是通过家具城、建材城等零售渠道销售。冯东明看到了美克的机会。但当2002年底美克美家旗舰店在天津正式开业，整个行业又一次大吃一惊。不过同行的反应基本上是：“搞得这么漂亮，能赚钱吗？”

美克美家学习了美国最大家具零售企业伊森艾伦的经营模式。在产品陈列上采用实景式陈列，用家具和各种软硬装饰品布置成近百个真实的展示间，向消费者提供近26个家具系列，上万种产品。在销售上，美克美家通过连锁店中的家居设计顾问，根据消费者的需求或者按照消费者提供的户型图、预算提供从家具到灯饰、室内装饰在内的整体家居解决方案。用冯东明的话说，“我们提供的是生活方式。”

这种“美国式”的销售模式与当时大多数企业嗑着瓜子、钩着毛衣，蹲守在家具城、建材城散兵游勇式的家具销售模式相比，显得颇为另类。一些业内同行甚至在等着看冯东明的笑话，看看这种美国模式能不能在中国吃得开。在美克美家刚刚开业的那段时间，冯东明确实感到“高处不胜寒”。

多年以来，中国家具行业都是以成本优势为核心，而美克集团本身就是以此而诞生和发展的。即便在家具零售行业，成本也一直是一切的根本，美客美家突然要从客户体验这个角度去建立自己的优势，无疑是一次前所未有的挑战。

但在美克美家“实景式陈列”和“家居整体解决方案”的背后，美克美家的竞争力来自伊森艾伦家具零售行业的整个管理体系。为了确保伊森艾伦的标准和制度能被“平移”到美克美家，冯东明曾经高薪聘请了美国著名家具企业李维斯家具公司董事长兼首席执行官艾德·格兰德出任公司总经理。店面的桌子上是否有尘土？墙上的画挂的正不正？这位美国总经理从细节入手，一点一滴规范着美克美家管理的方方面面，确保美克美家能够真正将伊森艾伦“美式”风格融会贯通到自己体系中。

这位美国总经理虽然已经卸任，但是他最大的贡献是为美克美家培养了管理人才。作为美克美家环渤海大区的总经理，赵革管理着美克美家从东北到新疆的大面积疆域。而他当年就是在艾德·格兰德的“魔鬼训练营”中接受过特训。“我现在就是标准化的执行者和捍卫者。”赵革这样称呼自己。标准化的服务，这也是美克美家区别于业内大部分同行的特点之一。

走进美克美家任何一家店面，顾客会看到同样的布局、同样的陈设，家具摆放在哪里、每一种布局如何讲解，在中国所有美克美家店里都是标准化的。这背后是其非常严谨和复杂的一套管理体系。正是这个体系让30家连锁店都“搞得很漂亮还能赚钱”成为了可能──不仅仅保证了全国统一的消费者优秀体验，更是让建立优秀体验的成本得到了有效的管理和控制。

很多投资者都相信，这个体系的存在让美克美家通过开放加盟的模式大规模扩张成为了可能。不过，冯东明的思维方式并不一样，为了让消费者无论身在乌鲁木齐还是深圳都能享受到同样标准的服务，冯东明坚持自建美克美家连锁店，而且是成熟一家再开一家，这让美克美家的拓展步伐稍显缓慢。截至2009年底，美克美家在国内共有30家连锁店，这个速度在国内连锁行业实在算不上快。冯东明今天依旧没有强调美克美家的拓展速度，而是继续潜心将美克美家的基础夯实。

有人说他看上去偏执得像个艺术家，似乎是个商业上没有强烈野心的人。不过，有时候偏执并不是代表没有宏伟目标。据了解，在美克美家还没有开业的时候，冯东明就花重金购买了零售行业专业的销售系统“STORIS”。这套系统让美克美家随时掌握产品库存和销售信息，当时冯东明选择的就是能够支持管理400家店的版本。

“不要让美克美家发飙。”赵革用调侃的语气暗示了美克美家未来的潜能。

海绵型企业

研究一下美克美家背后的美克集团，将更有利于理解这只家具行业的黑天鹅是如何诞生的。

虽然一直是做家具贸易生意，但是2006年美克集团开始与中石化合作，利用新疆的天然气资源，合作开发天然气深加工产品。对于一直做家具业务的美克集团，这显然是个全新的领域。不过在冯东明看来，美克集团是这样一种企业，它总能够找到最适合的合作伙伴，在与合作伙伴的合作中学习进步。无论是中石化，还是进入零售市场时的伊森艾伦，甚至领着美克集团进入家具行业的台升木器厂，在美克集团的每个关键节点，都会有这样的合作伙伴兼老师。

1993年擅长居室设计的美克集团与在家具制造领域具备优势的中国台湾台升木器厂股份有限公司合资成立了新疆美克家私有限公司，正式进入家具制造领域。在冯东明看来，与台升合作就是要向这家“懂制造”的合作伙伴学习。为了表达自己的诚意，冯东明承诺不进入台升更为擅长的硬木家具领域，而是依托新疆当地的林木资源，专注于休闲型松木家具生产。这一约定的有效期为7年，冯东明信守了自己的承诺。而就在这7年间，美克集团也由一个家具制造行业的门外行成长为中国最大的松木家具出口企业。

善于与别人合作、善于向合作伙伴学习，这似乎成为美克集团的一种能力。“将合作伙伴看作学习的榜样，很快就把他的东西像海绵一样吸收进去。”冯东明这样总结美克集团的学习能力。

如何选择合作伙伴，冯东明有自己的一套理论。冯东明对于合作伙伴的选择并不看重资本，而更看重业务，更重要的是，是否有美克集团学习的空间。比如选择伊森艾伦，冯东明更感兴趣的就是他的商业模式。而如何与合作伙伴保持长期合作，冯东明的理念是首先将合作伙伴利益摆在首位，然后再去讲公平。在冯东明看来，如果对方并没有过分的要求，没有必要先去讲公平。合作时，要让对方觉得和你合作是有益的，甚至考虑为合作伙伴“让利”。

冯东明还着力将美克打造成为一个学习型组织，这让美克集团可以迅速将从合作伙伴身上学到的知识转移到自己体内。在美克集团，完善的培训体系在中国企业界独具特色。

如果有机会去美克集团位于天津的生产基地参观，有个地方冯东明一定会推荐，那就是美克集团的培训学院。每年，美克集团都会在这里进行大量员工培训。培训课程从企业管理到家具文化，内容庞杂。在美克集团，从董事长冯东明到店面的设计顾问，每名员工都有自己的学籍卡，公司会根据每名员工的职务和部门，安排不同的培训课程。

赵革最近正在学习逻辑学，这是集团为像他这样的中层管理人员特别安排的课程。几乎每周，美克集团都会有培训进行。美克集团甚至有自己的远程教学系统，让每位员工在家里都能进行自主学习。美克集团设有专门的培训师，甚至每家店面都有专人负责培训。这种学习不是走过场，在美克集团考核体系很严格，如果缺课或者不及格都要“重修”，这甚至和集团的激励制度挂钩。

“专业知识必须要强制学习。只有员工成为专家，美克美家才能跟着成长。”赵革这样理解美克集团如此重视培训的原因。实际上，在管理人才和专业人才匮乏的家具市场，美克美家的员工是“抢手货”，但冯东明并不介意自己花钱培养的员工出去给别的企业打工。“如果能为整个行业培养人才，这也是美克集团应该承担的责任。”

完美主义者冯东明

在这位完美主义者眼里，把一个丑陋的东西卖出天价也是令人反胃的事情。

美克集团的独特个性和美克美家的特立独行，与冯东明的背景紧密相关。作为一名学油画出身的企业家，冯东明对细节敏感，追求完美的个性的确是美克集团非常独特的基因。

从商20年，但学油画出身的冯东明仍然有股挥之不去的艺术家气质。很多人形容他老是用艺术家的挑剔眼光审视着美克集团从产品到服务，从管理到运营的方方面面。而正是这种挑剔的眼光，让美克集团在鱼龙混杂的家具市场，培育出具备独特品牌个性的美克美家，也让自己成为中国企业界的另类样本。

1993年冯东明从家居设计转行进入家具出口行业。之所以选择做出口贸易，就是因为冯东明认为国际市场的游戏规则更为清晰，适合自己的个性。1997年，美克集团将家具生产基地由新疆搬迁至天津。为了便于远在新疆的公司总部对天津进行管理，美克集团自己花钱铺设了从天津到乌鲁木齐的专线。而对细节的一丝不苟，也让美克集团在后来的反倾销官司中取得完胜。

2004年11月9日，美国商务部正式公布对中国木制卧房组家具反倾销调查的仲裁结果，美克集团在中国家具出口企业中获得了唯一的零关税，而其他大多数应诉的中国企业则被征平均8.64%的关税。而恰恰就是美克集团平时严格规范的管理，为打赢反倾销官司立了大功。为应对美国的反倾销官司，美克集团准备了大量的资料，光为反倾销准备的文件就有5吨，共188万页应诉材料细致到包装箱重量、运输车程。而让美国反倾销商贸部派来审核的专家感慨的是，他从没有见过一家制造企业车间，整洁到可以在里面喝咖啡。

美克集团在家具行业率先建立了从原材料采购到产成品出货的全程无浪费生产系统。在木材加工车间，美克集团对木材加工的每一道环节加装了粉尘吸附设备，这样木材切割所生成的锯末可集中到一起，在改善车间环境的同时还可以将锯末当作燃料，提高材料使用效率，降低运营成本。2005年美克集团更是在家具制造行业率先引入丰田的“Just-In-Time”精益生产管理方式，将传统模式中单一品种大量生产转变为多品种小批量的高度柔性生产，让制造体系具备了均衡、适时、高效率、高柔性、持续改善的能力。冯东明用他挑剔的眼光，注视着美克集团的每个环节，不遗余力地将美克集团按照他心目中的理想形象改造。

2000年为了将伊森艾伦的模式“平移”到美克美家，冯东明不惜重金请来美国人任总经理，并引入零售行业管理系统，耐心准备了两年，才在天津开设美克美家第一家旗舰店。但直到现在，冯东明仍对美克美家的细节有诸多挑剔。他甚至会亲自去店里铺床，因为冯东明希望美克美家展示的床能达到这样一种效果，让顾客看到之后，有种想躺上去的冲动。冯东明还会不厌其烦地告诉自己的“设计顾问”，要去给消费者讲家具文化。而每每谈到各类家具流派，冯东明都很难被打断。

在冯东明心目中，美克美家是他精心打造的艺术品，而为了达到他心目中的完美效果，他要对美克美家“精雕细刻”。

虽然有人质疑过他追求完美是否会成为美克集团的负担，但冯东明从来都坚持己见。“追求完美才能让企业在服务客户、优化组织的时候做到精益求精。” 冯东明这样认为，“做事情不仅要做对，还要做好。”

在这位完美主义者眼里，把一个丑陋的东西卖出天价也是令人反胃的事情，所以美克美家可以不是震惊家具零售业、决定美克集团未来辉煌的“黑天鹅”或者“金天鹅”，但是至少应该是只优雅的、定义服务标准的“天鹅”──有时候，一个品牌的精神和它的成功，就是这样诞生的。

尚文｜摄