在核心管理层带领下，依靠良好企业信仰整合团队和开拓市场，企业求规模而不偏执、重视标杆而不守旧，通过动态把握行业的本质，实现持续胜出。

从海内外1595家上市已达5年的企业中，《商业价值》杂志在考究其历史增长、资产质量、行业环境等因素后，评选出2010年度中国最具持续成长性的100家企业。从上市地点来看，上证46家、深证29家、港交所23家、纳斯达克2家。

持续成长百强企业分布在医药生物、机械设备、信息服务、房地产等19个行业；2010年度表现最为抢眼的为医药生物（16家）、机械设备（12家）、房地产（9家）、商业贸易（9家）几个行业。以2010年中报显示来看，形势仍将延续。

近1600家企业选出百强，中选率可谓不高，然这些成功实现可持续成长的企业何以能脱颖而出？我们仔细剖析了这些企业的内在基因，以便可以寻找企业在中国实现可持续成长的共因所在，供更多企业参考。

企业持续成长应当“顺势而为”

对于一个真正追求持续成长的企业来说，三个问题至关重要。第一是价值，就是回答企业为什么生存，为什么要赚钱。第二是增长，就是不断地发展，可持续的长大。第三是多元化，就是如何持续增长，并且保持足够的利润。而要实现这三点的共同基础就是要有一个良好的适应自己的环境，关键不在于好的环境，而是适应自己的环境，便是“顺势而为”。

《苏宁成长的真谛》中提到的 “中国的改革开放带来了一个宏观的好的形势，产业的发展、市场的发展都给我们提供了这么好的条件。为什么苏宁把握住了，很多企业没有把握住呢？” 一语道破了苏宁成为榜单首位的真谛所在。

在进入持续成长企业评选库中的1595家企业中，有294家实现了5年内持续成长。对应行业分布也各不相同，既有高达32.1%的医药行业持续成长企业比例，同时也有仅5%和7.1%的有色金属和农林牧渔行业。造成这一结果的原因无疑在于大势所趋。

医药行业高成长比例正是由于2005年以来中国医药行业在市场、政策等方面的形势大转导致的。在“十一五规划”中，“十一五”期间要把加快发展生物产业放在突出重要的战略位置。加快发展生物医药、生物农业、生物能源、生物制造、生物环保等行业，加强生物资源的保护和开发利用，强化生物安全管理体系建设。政策面上的大力导向，为生物医药搭建了稳定、平坦的跑道，让医药生物行业可以借力乘风而起。同时，新的医保试点方案计划从2007年下半年开始，2008年总结试点经验、继续推广，预计到2009年，医保制度覆盖约全国13亿人口，真正实现“全民医保”。医改的启动将扩大整个医药市场的容量，使得整个医药行业从中受益。

所以，2005年开始中国医药企业逐步认清了形势，众多医药公司从城市发展思路中走出来，开始重点开发农村医药市场，产品定价参考农村市场的消费水平，分层次设点进行产品市场销售，产品全面向农村渗透。伴随新型农村合作医疗制度启动，药企加大与农村县乡一级医院的合作，采取与国家有关部门合作推进县乡医生的培训，在全国多个县乡设立完善的营销分布网络。自2004-2005年国家相关医药方面新政策的出台，药品单独定价政策正逐步成形，公布降价的24种药品为国家基本医疗保险药品目录品种，幅度为历史以来最大的一次，平均降幅约为35%，最高达58%，而总体降价金额大约35亿元左右。

对于企业来说，敏感地捕捉到宏观经济及行业走势，进而准确定位是取得成功、保持持续成长的基础。以万科为例。万科在发展前期，曾先后涉足进出口贸易、电子设备制造、电影光碟制作和不动产开发等多个行业。1997年亚洲金融危机后，万科开始不断收缩产品线，最后将主营业务仅定位于住宅地产开发，最终成为中国最大的房地产开发商。当时的万科把握到了当时房地产的环境：中国那时正处于扶持房地产业推动经济复苏的政策取向之中，市场规模巨大；行业内集中度低，尚无垄断性企业；房地产利润率远超其他行业；行业发展前景广阔，且当时正在进入高增长期。在2008年金融危机之后，在“国十条”宏观调控下，万科再次将焦点集中于绿色地产和保障性住房，目前尚不能言成功，但可以说已经把握到了宏观脉搏。同样，对于宏观脉搏的把握成功，也表现在苏宁电器、中兴通讯等企业身上。

走出“中国制造”的序幕

“中国制造”在过去20年已经享誉世界，金融风暴的冲击，中国人力成本的上升，已经无可避免地使中国开始从“世界加工厂”向“中国创造”转变。对比2009年度持续成长百强榜单中占比80%的制造业企业，我们发现本年度制造业企业在榜单中锐减至58%。由金融危机引发的国际需求减少，中国出口于2009年几乎持续了一年的同比下降，虽然2010年上半年出人意料的好转，但说形势好转还言之尚早。

对上市公司的行业细分研究也显示出“中国制造”在后金融危机时代发生了巨大变化。较比2009年持续成长企业行业分布，2010年在代表了中国制造业的电子元器件、纺织服装、黑色金属、化工、交通运输、医药生物等10个行业均有所下降。而相反在商业贸易、食品饮料、家用电器等消费类行业的占比则有所上升。明显表现出中国开始逐步走出“制造为王”的经济模式，开始向日常消费及服务类行业转变。

这显然已经表明中国在全球经济体系分工中制造业的地位开始出现转变，国际产业区域也开始转移。目前在后金融危机时代，订单外流成为金融危机后困扰中国制造企业，也是中国上市公司的另一重危机。

目前世界人力成本布局中，从纺织行业来看，柬埔寨纺织工人工资0.32美元/小时——世界最低，其次为印度0.38美元/小时、巴基斯坦0.41美元/小时、斯里兰卡0.48美元/小时，而中国纺织工人工资为0.68美元/小时。仅从这高得不是一点半点的人力成本来看，纺织加工制造的转移是无可避免的趋势了。

任何市场、任何行业都有其起伏的客观周期性。当进入成熟期或由于客观事件导致的形势骤变时，企业就应当作出及时的变革和调整。纵然不在企业战略方面有所转变，在战术上积极灵活的经营策略就显得更为必要了。一个持续成长的企业往往都是在风险尚未来临之时就已经未雨绸缪了。

有眼光的企业已经看到目前中国制造的困境所在，如格力电器、苏泊尔、美的、格兰仕、佳能等，都在成本相对低廉的越南建立了自己的生产基地。格力电器投资312.5万美元的越南基地现已全部投产，年产能20万台。据苏泊尔公司董秘叶继德介绍，苏泊尔越南基地负责东南亚市场的炊具生产，实现由越南向东南亚辐射，将东南亚的订单直接在越南进行生产和销售。

持续成长来自“保守”还是“激进”

当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会。创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。之后便产生了两种发展方式：“保守派”和“激进派”。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用、如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。这便是“激进派”的主要特点。相反，以一种保险的稳健模式发展，便是“保守派”了。

在市场波动中，激进的企业可能一年增长30%甚至40%，但是可能只有这一年的风光就进入了低谷；而相对保守的企业可能保持每年7%、8%的增长，这种增长却是一种长期性的稳健增长。

曾经有一组让人惊异的数字：2002年第五届“中国成长企业CEO峰会”上，蒙牛名列1999～2001年度中国“超速成长百强企业（非上市、非国有控股）”榜首，增长率为1947.31%。自1999年组建以来，蒙牛仅用6年时间，就从乳业全行业排名1116跃升到第2名。而这些曾经一时增长惊人的企业，在今天都或多或少地发生了一些问题，企业发展的持续性有待商榷。

在持续成长企业评选备选库中，除金融类企业外，102家企业在2005～2009年期间曾出现过资产负债率超出100%的现象，这些企业中没有1家实现了持续成长，比例远低于26.7%的5年内均没有出现过资产负债率超100%的企业。同样，资产负债率超80%的企业中，9.5%的实现持续成长，也远低于资产负债率低于80%的企业中27.9%持续成长率；而资产负债超60%的企业中20.9%的持续成长率，才接近于29.7%低于60%资产负债率企业的持续成长率。可以初步判断，“保守派”更容易实现持续成长，“激进”的手段往往只能获得一时收获，对企业的长远持续发展并没益处。

上市公司中，保守派的代表是巨人网络。大概是受之前巨人集团由于资金链断裂而轰然倒塌的影响，现今的巨人网络在发展过程中表现得异常保守。2007年11月，巨人网络在纽交所上市时，一度超过盛大、网易，成为中国最大的网游公司。但两年后，其利润却出现了大幅下滑，市场运营规模排名也在腾讯、盛大、网易之后，甚至被畅游这一后来者超过，排名跌落至第六位。现在，对巨人保守做法的评价还言之尚早，但面对如今网络游戏大变革时代的来临，巨人的保守或许更显稳妥。只要把握好行业脉搏，在此胜出也不失为可能。

激进派的代表有分众传媒。分众上市之后只专注于做一件事：收购。分众当时选择的战略是希望通过收购，将那些可能上市的竞争对手干掉。2005年10月，分众以1.83亿美元高价收购框架传媒；2006年1月，为了拦截其最大的竞争对手聚众上市，分众以3.25亿美元在上市前夕高价收购聚众；2006年3月，3000万美元收购凯威点告；2007年3月，分众又以2.25亿美元收购好耶；2007年12月，分众再次以高价收购方式拦截玺诚上市，这一次分众支付的代价为1.684亿美元。从分众的投资轨迹不难发现，在上市后的第一年里，分众几乎每隔3个月就会有一个涉资金额在1亿美元左右，最高达3亿美元的收购。除了这些大型并购外，据不完全统计，分众这些年并购的公司数量近50家。毋庸置疑，大胆激进，不惜一切就是分众的投资风格。

但是另一方面，就企业个案来看，一些成功的持续成长企业往往都有“保守”和“激进”相加的两面性。两者结合的结果便是持续成长企业都要有它自己的节奏，而且要把握好自己的节奏。

以苏宁为例。一方面，苏宁曾在家电渠道整合异常猛烈的几年里，保持了一贯细致的发展策略。在此期间，作为苏宁的劲敌，国美电器大刀阔斧地把大中、三联囊括进“国美版图”，将其门店数量扩充到1200家。此时，在这些并购案中苏宁身影的若隐若现，让外界对苏宁“错失良机”充满质疑。另一方面，苏宁也曾经创下一天开店56家的扩张纪录。目前，苏宁的开店能力已经超过了每年200家，相当于沃尔玛40年时间积累的发展速度。能够在危机四伏的2008年，经历了金融危机和各种巨大冲击之后，苏宁电器的净利润仍然以50%的速度增长，便是苏宁对节奏把握的最大成功典范。

金融危机下的持续成长

12年前，中国企业开始全面进入国际市场。9年前，中国加入WTO，中国人的劳动热情空前高涨，中国制造开始向全世界表达自己的能力。2008年全球金融危机重创世界经济。在前所未有的艰难中，中国经济踏上了超越自己已有成就的征程。刚刚过去的2009年，国际贸易下滑了12%，创1945年以来最大的跌幅，中国企业在逆境中经历了前所未有的艰难之后，开始了新的蜕变。

从中国上市公司的成长轨迹来看，改革开放至今，中国经济大概经历了两轮相对完整、非常剧烈的周期波动，即“复苏—繁荣—衰退”。亲历了这些发展周期的企业，已经比较成熟，只有经历了“冬天”的企业才更能耐得住“寒冷”。后金融危机时代的来临，国际经济环境的转变，使我们被迫接受再一次的短期衰退。如何在“冬天”里“抗寒”，应当成为企业经营管理的重中之重了。

中国持续成长企业评选专门考虑了企业的抗周期性。在2010年评选中，收入持续成长企业池中的399家企业（含未入选）中有220家在过去5年中有4年以上保持了成长高于行业增长，占比55.1%。这些企业在行业表现低迷时期，逆大势而动，成功做到了很好的抗周期性。相反，如果不具备很好的抗周期能力，企业实现持续成长的可能就较低。在评选库中，仅有15.5%抗周期能力较差的企业能够实现持续成长。

后金融危机时代最大的危机莫过于出口的下降，而最难过的莫过于国内的中小企业。然而上市公司在国际环境转变下，日子也并不好过。化工、采掘、有色金属、交通运输等行业的毛利率出现了较大的下降。利润是企业生存、成长的基础，如何在“冬天”留住“过冬的粮草”，便是企业目前的首要任务了。

“过冬”的转机都来自于转变。正如丰田创始人丰田喜一郎在当年萧条时期对危机的形容：“这是个好消息，因为我们的敌人正在不断地死去”。中国在这一时期的政策导向也非常明显，总而言之便是产业结构调整、产业升级、加快技术创新和改造、加快淘汰落后产能、提升产业层次。在这样的调整之下，会有大量的企业发展壮大。另外，国际环境中大量资产由于金融危机而被低估，这为国内企业的海外并购优良资产创造了最好的机会。金融危机之后，中国企业的海外并购规模已经达到世界第二，可以说国内实体经济“消肿”，海外汲取“营养”的时代已经来临。

龙头效应有利于持续成长

龙头企业是具有鲜明核心竞争力和价值创造能力的行业代表性企业，通常处于行业排名前20%。龙头企业在激烈的市场竞争中占领行业领先地位，盈利能力和成长性高于行业平均水平。

我们统计了国内所有上市公司，竟然出现了4.1%的上市公司实现了所有上市公司利润总额的70%。明显可以看出中国上市公司的利润基本集中于各行业的龙头企业手中，龙头企业的优势非常明显。同时榜单前30名的企业也基本均为各自行业的龙头企业。

此外，细分到各行业，可以看出龙头效应在行业中的优势。抽取各行业中所有总资产位于前10名的企业，这些企业中有54.8%的企业复合增长超过了其所在行业复合增长；相反，各行业总资产10名之外的企业，复合增长超过行业复合增长的仅为39.9%。

龙头效应在各行业的表现也不完全相同。龙头效应在一些行业表现尤为突出，例如食品饮料行业前10名企业中有9家可以超出行业复合增长，另外还有机械设备、餐饮旅游、电子元器件、房地产、信息设备、交通运输，都有7家实现复合增长快过行业。

另一方面，在有些行业则表现出行业龙头与增长性关联不是很大。例如，金融服务行业前10名的企业中仅有3家可以超出行业增长，另外还有轻工制造、有色金属、商业贸易等也仅有4家增长快过行业。

持续成长企业都经过关键时刻

世界经济发展基本上是以10年为一个波动周期向前滚动。调查一下持续成长企业成长至今发生的关键时刻，很奇怪的发现，这些企业的关键时刻大多发生在10年前的今天，而且重大变革都来自于危机的出现。

苏宁的连锁变局。2000年左右，中国家电市场出现供大于求的态势，众多制造商直接向回报丰厚的零售市场渗透，与渠道环节争抢利润，厂商之间原本亲密无间的战友关系也逐步发生了变化。制造商对渠道的销售返利也开始减少，致使很多渠道商出现了每年几个亿的流水，利润却是负数的奇怪现象。在这场变革中，亚细亚、郑百文等明星企业纷纷落马。渠道面对大制造商的劣势，也让苏宁感到了不安。为了应对这个变革，苏宁逐渐缩减批发业务。当时管理层中对批发业务恋恋不舍的人大有人在，但是苏宁集团董事长兼总裁张近东的坚持使得连锁模式得以继续发展。这是一次痛苦的抉择。最终，他的果断赢得了回报：今天的苏宁每年新开200家门店，其遍布全国的门店数已超过1000家。

腾讯的不专一。要让腾讯的产品属于所有人，这一转变便是腾讯CEO马化腾最重大的决策。腾讯这家互联网公司拥有着中国最大的流量，但是如果希望有朝一日能变成影响力最大的互联网公司，还需要更多转变发生。马化腾当年做出转变的决定，最初的原因也是源于危机感，换句话说就是“怕用户被抢走”。

2000年左右，互联网应用刚起来，当时的QQ应用已经深入人心，网吧里面几乎人人都在用QQ。但是随着宽带业务的普及，2003年的网吧里更风靡网络游戏。从那时起腾讯就产生了危机感，再加上当时微软的即时通信工具MSN在中国也普及起来，“是否等死”成为腾讯面临的紧急问题。无比看重用户的腾讯开始用各种方法黏住用户，运营网络游戏是其中之一，进入门户领域也是重要决定，从此，腾讯走上了不专一之路。

搜狐与华尔街之战。“华尔街不懂中国”，这是搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳对给他带来资金和荣誉的资本源泉最常说的一句话。在他看来，纳斯达克的确帮助他迈出了第一步，但也在很长一段时间内限制了搜狐的发展。

10年前，就在搜狐上市后不到半年，全球互联网产业进入“寒冬”，不计其数的中外网站沉沦乃至倒闭。当时搜狐董事会并不关心网民目前或即将需要什么。张朝阳每天焦虑不安，随时都有被华尔街资本排挤出局的可能。2001年的时候，张朝阳已经接到了董事会言辞激烈的指责邮件，威胁说要解雇他在董事会的职务，而且类似邮件并非个案。

在2002～2003年的时候，搜狐为了提升收入，进入市场策划的疯狂时代。张朝阳也因此被业界评为最会作秀的CEO。即使在整个互联网的营销史上，很多相关事件的创造性和执行力也足以让人惊叹。从2001-2004年，张朝阳终于向董事会证明了自己不仅能为股东带来利益，也能驾驭搜狐这艘巨轮。同时张朝阳也借机成功促成董事会重新洗牌，当然，其中还包括了多次微妙的权力制衡、冒险的股票回购。当资本不再作为金融数字对搜狐指手画脚时，股价反而节节攀升，至今已成为中国最大的门户网站。