阿里巴巴原B2B直销（业内称“中供”铁军）总经理、酵母商学院创始人 俞朝翎

中小企业老板们，因为今年的疫情集体置身于前所未有的危机和挑战之中。

回想起上半年，我和同事通过钛媒体App发起的一场中小企业生存状况调研（调研后钛媒体App曾推出了一篇报告式观察：//www.erschrecken.com/4334929.html），我们发现，在中小企业家们最关心的问题清单上，除了“现金流问题”，排在第二的是“组织管理问题”。

快速发展的互联网经济让他们在模式创新、业务数据上跑的飞快，却让他们中的大多数，在“组织发展”和“公司内部管理”上缺了一课。

同样是在疫情期间，暂停了“酵母商学院”线下培训业务的俞朝翎，开始拉着团队琢磨做线上课程。打磨2个月、在喜马拉雅上推出的一套销售管理课程，转化了第一批用户，但最终“卖的不是特别理想”。这一次试错，让俞朝翎发现，体系化的学习不适合大流量平台，喜马拉雅这种大平台也“不能快速打到你想影响的人群”，于是决定以出版的方式来干。

俞朝翎，在很多行业朋友口中依然称呼“俞头”，这是他在阿里巴巴职业生涯期间获得的名号。他是阿里巴巴原B2B直销（业内称“中供”铁军）总经理，6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味儿”、最具战斗力的部队。

离开阿里后，俞朝翎先后创办了创业酵母和酵母商学院，他也亲自培训和指导了众多困惑之中的创始人。今年10月，打磨了三、四个月诞生了的第一本书《干就对了》出版，“俞头”在锻造中供销售队伍过程中积累的方法论，都汇总在其中。

《干就对了：业绩增长九大关键》在2020年10月由中信出版集团出版

100人企业的管理者缺什么？

过去几年，俞朝翎接待了很多愁容莫展的创业者朋友，问题很多：怎么经营好一家企业？如何让我们公司的业务增长？甚至是指数型增长？要做好哪些东西？

解答完问题的俞朝翎，开始自己复盘，“来找我这些人的背景都是什么？” 他发现，从2010年以后尤其是在2014年、2015年前后，在“大众创业，万众创新”的浪潮鼓励下，很多年轻人或单一背景、没受过系统管理培训的人出来创业。所谓单一背景，就是只做过某一类工作，比如只做过技术、只做过产品、只做过销售。当公司还小的时候能力还应付得来。但发展到了一定阶段以后，比如超过了100人、甚至超过了500人规模，就会涌现出无数之前从没遇到过的问题，这时候基本在管理上都“抓瞎了”。

因此我们看到，中国中小企业老板（管理者）们对于组织管理的学习热情，空前高涨。

《干就对了》是本轻便小书，从大纲中的九大关键章节——1）学心法、2）定目标 3）搭班子 4）选人才 5）做激励 6）出业绩 7）育强将 8）建团队 9）炼文化——来看，形态上更接近一个管理者的实战手册。也就是把管理学的“颗粒度”即几个关键要素做了细分，让阅读者能够针自身问题找到解决的方法，通俗、易于学习。

俞朝翎告诉我，出这本书和做酵母商学院的初衷一致，就是强调“实战”。他希望这本书可以影响到的人群是“管理大概在五十人以上的人群，包括企业负责业务线的高层，以及创始人和CEO。” 

我自2012年加入钛媒体创始团队到如今成为内容合伙人，也经历了从做业务到干管理的心态转变，在如何带队伍、如何管理好创意型人才等等问题上也试错了很多。《干就对了》一书中的内容，比如“拿结果是管理者的第一要务”，再比如“管理最大的浪费是在错的人身上花时间”，恰好也是我在思考的问题，因此我和俞头聊了聊管理那些事儿。

我们帮困惑中的中小企业老板，划了一份「管理者关键词清单」：

第一重要：“识人心懂人性”；第二：“要耐得住寂寞”；第二：“跳出圈子、停下来思考”。

阿里巴巴中国供应商体系，是中国商业史上一段十分有价值的探索。当时的经验，为何依然适用于今天的商业环境？作为替阿里巴巴打天下的参与者之一，俞朝翎认为：阿里巴巴的经验对管理者价值在于经验和理论的“自洽”。

阿里巴巴的管理体系，基础也还是管理学理论，但在阿里内部的到了“改良”。“阿里拥有一套可复制性很强的东西，或者说方法论，我想把这些拎出来，通过阿里历程上一些经典的业绩打法、以及比较好的管理文化，总结出一些比较可标准化的东西，让新一代企业家，也能得到像阿里巨头内的正规军摸索出来的成熟性方法中去学习，学到能够解决问题的一些东西。” 俞朝翎说。

这也是为何，阿里巴巴原首席人才官邓康明称书的内容充满“纯粹的阿里味儿”。

对话干货

杨瑨：疫情期间你和企业老板们有没有一些交流？那些过去都冲在一线的CEO们，不得不回归开始关注企业内部问题了，而事实上组织管理问题一直困扰着很多创业者、企业老板们。你之前创办的培训品牌一直做线下，为什么现在需要一本书？

俞朝翎：疫情确实让中国中小企业老板们，都有空停下来思考了。为何我感觉企业培训行业也在迎来爆发式增长，跟疫情也是相关的，我们的学习社群现在总人数已经增长到100万了。越来越多的老板们都开始来“充电”。

我做酵母学院这几年，找我咨询的企业家朋友特别多。我发现，从2010年以后尤其是在2014年、2015年前后，在大众创业，万众创新的鼓励下，很多年轻人或单一背景的年轻人出来创业。单一背景就是说有很多技术型的人才出来创业，比如在大数据、安全领域这些方向上就明显很多；还有一些以前专注做产品的人也出来创办企业了。”

而一旦这些创始人的企业超过了100人、甚至超过了500人规模，基本上在管理上都“抓瞎了”。这些创始人，往往在曾经就职的大公司履历中，都没有管理超过100人以上的经验。

“所以从1到N的过程当中都是坑。” 我们当初在阿里打天下的这套东西还是蛮有用的，为什么我不把这些东西形成书，形成可标准化的、可复制化的东西给到这些人，帮他们少走点弯路呢？根本上说，老板才是整个企业发展的一个最大的瓶颈。老板好了，所有人都好了。

杨瑨：报名你商学院的老板们哪些行业居多？你观察到他们最大的痛点都有哪些？

俞朝翎：差不多一半是互联网行业的老板，25%是传统行业的，还有剩下25%是其他类型的。从餐饮到房地产都有。不同行业，针对不同的岗位，管理的宽度和深度问题其实是不一样的，难度上的挑战都不太一样，但是无论是宽度和深度，核心的背后都是管理（的方法）。

老板们最大的痛点是“没人才可用”，所以老板们只好“天天都在忙于事上、没有把精力忙在人上”。他们融来的钱，大多数是花在了业务的买流量，但很少花在组织和培养上面——简单说就是“内功没练好”。

还有一个，中国创业者们最缺失的是“对于数据背后人的管理”。所谓业务的增长，你就看到老板天天很忙，但是他没有停下来总结和自我学习的时候，你就会发现，他的企业其实在往上走是很难的，因为都是要靠老板自己去做的，去推动的，没有人帮助她们去分担，在各自领域当中能够独当一面的人。

杨瑨：在一家超一百多人的企业中，我个人也面临不少管理上的困惑。在特别忙碌和焦虑的状态中，却没有此前做具体业务时的成就感。这个矛盾的根源是什么？

俞朝翎：回顾阿里上市的前夕，2005年2006年那段时间，中供每天的工作时间非常长，上市之前要冲业绩，每天没有休息，大家都是玩儿命往前走，当时我们的老板也在跟我们说，“业务高管们那么忙，说明你们还是没有把管理搞好。” 作为管理者怎么能忙于时间本身呢？

我们当时得到的经验是：每一个指挥员当部队已经冲出去的时候，一定要退一步站在一个高地上总结一下，看一看前方到底有没有跑偏。这句话其实对每一个管理者都适用。我们在酵母商学院上课的人，都会给一个提醒：

老板们，请停下来，宁可让团队成员犯点错，也不要一味的插手到具体的事情上。每一次自己陷入超级忙碌的状态，那么就是该停下来好好总结一下、看看前方的路到底有没有走偏。

这么做背后的逻辑，是要让管理者明白：要耐得住寂寞。不一定每次都撸起袖子自己干，这样说明管理者没做到发挥每一个人的长项。

杨瑨：如果给中国的中小企业的老板列一个必修课清单，除了“耐得住寂寞”，还有哪个是更重要的、要放在清单上的？

俞朝翎：还有一个重要的：对人的理解。在提高对人的理解之上还要更多的思考，怎么发挥每个人的长项，也就是怎么“带队伍”。这也是为何，在《干就对了》这本书中，我把“学心法”放在了第一个章节。

心法，就是不论管理的什么阶段都得要用的。你想想看，欧美管理理论发展那么多年，到中国商业界现在学的还是差不多的东西。核心套路一样的情况下，事实上管理学的外延发生了变化。比如我们现在互联网创业喜欢谈的“粉丝经济”、“参与感”等等，和“客户第一”这句话本质是一样的，这句话永远都是对的。

杨瑨：怎么理解“干”或者“实干”，管理者和员工的“干就对了”应该是两种不同的心态？

俞朝翎：干其实指的是执行力。任何一个企业，你有再好的模式，你得要干出来。但我这本指南我通篇讲的其实是管理者“如何干得好”，以及干好了公司会怎样？干好了对于团队会怎么样？。对于企业家而言，干好了公司能上市，你能功成名就，万人敬仰；但是对于普通员工来说，他不需要这些，怎么带领员工也相信，去“干”就有好结果呢？好结果能给我带来，家庭可以照顾好、买房可以负担的起，这才是员工真正关心的。

为什么员工会觉得，加班是给企业在创作财富呢？一个普通员工他为什么意识不到，加班是实现他自己个人梦想当中很重要的一环呢？——这些问题就是每一个人的诉求。目前中国飞速发展的绝大多数中小企业中，个人和组织之间的追求目前都是断裂的。简言之，加班的目的是什么？这个问题上并没有跟个人利益去挂钩。

杨瑨：阿里的管理体系和文化，除马云这个灵魂人物之外还有那些人做出了重要贡献？

俞朝翎：十八罗汉都做出很大的贡献。从彭蕾，到现在的逍遥子，之前的CEO陆兆禧都是举足重要的人物，我任职当时的阿里巴巴 CHO 现在负责网络安全这块业务的，这些人每个人都做出了不同的贡献。阿里的成就，不是某一个人完成的，这一点很重要。我觉得阿里的成功是一棒接一棒的传承——是很难能可贵的。传承到现在的逍遥子是第三棒，第一棒是马云，第二棒陆兆禧，第三棒就是逍遥子。

杨瑨：新一代互联网巨头（美团、字节跳动、滴滴等）中，你对哪一家的组织管理有所研究？做对了什么？

俞朝翎：以头条（字节跳动）为例，在用人管理上就有很强的文化，可以说是“能上能下，不行就下”，此外头条在管理上会给年轻人们更多的机会。我们在培训中帮助企业家们去追求的赛马文化，其实在这几个平台型公司中就做比较清晰了。它就是通过系统的方式去实现赛马，也很残酷，淘汰率很高，你要想“上”，就有必须要有优秀的绩效。因此头条系的管理文化让这家公司能够实现这一点，“能者上”的管理方式体现的比较淋漓尽致，最终使得他们的业务发展得快，模式又跑得对。（本文首发钛媒体，作者/杨瑨）