采访、撰文 | 李玉鹏 

编辑 | 刘湘明

硅谷最早是指美国西海岸圣塔克拉拉谷中，从吉尔罗伊到帕罗奥图的狭长地带，现在已经扩展到从圣何塞到旧金山和伯克利的地理区域。因为常年阳光明媚的气候，以及发达的教育体系、科技公司，更重要的是不惧失败和包容各种边缘人群的文化，使硅谷长期以来都是全世界创新的制高点。

硅谷得名于半导体材料“硅”，实际上，硅谷发展史上最重要的一个时刻，就是1968年身材魁梧的阿瑟·洛克为戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯的团队融资1000万美元，成立了英特尔公司。在英特尔之前，是1939年成立的惠普，随后，才是1976年的苹果公司、1977年的甲骨文、1984年的思科、1995年的eBay和1998年的Google。

一直以来，硅谷一直是科技创新的代名词。《硅谷百年史》的作者阿伦·拉奥和皮埃罗·斯加鲁菲在书中谈到：“人们可能会质疑何以硅谷发生在西海岸而不是在美东？后者的居民教育程度更高、更加富有，而且更加国际化。这个答案与为什么嬉皮士诞生于旧金山，或者言论自由运动出现在伯克利是相同的——是一种独特的反现存体制的情绪，以及一种要改变史记的坚定信念使然。”

过去20年间，以Google、Facebook、Twitter为代表的互联网企业在硅谷强势崛起，取代了老一代的惠普、思科、甲骨文等公司成为硅谷新的标签。互联网技术被誉为第三次工业革命，它激发了更多人的创造力，让世界得以更加高效地运行，让人与人之间的联系更加紧密。

但是如果仔细思索一番后你会发现，相比前两次工业革命，互联网时代所带来的变化更多来自我们的感觉，真正改变我们生活的革命性产品——电灯、电脑、汽车、飞机，甚至互联网本身，其实都是上个世纪的产物。

与此同时，社交软件吞噬了整个网络世界、搜索引擎成为了获取信息的关键、智能手机几乎演化成为了我们的器官，以Facebook为代表的硅谷互联网公司他们最赚钱的商业模式仍没有太多改变——即通过创造记录甚至掌控人类行为的系统，利用人性的理弱点从用户身上赢得注意力和时间，最终用大数据下的广告来盈利，无论是Google还是Facebook，他们几乎有90%的收入都是靠卖广告得来的。科技的进步更多被用于提高广告效果，而不是去改变世界。

就像最近大热的纪录片《监视资本主义：智能陷阱》当中硅谷内部人士所揭示的内幕那样，社交媒体正在重新改写文明，它在给我们带来这场便利性革命的同时，也像麻醉剂一般地在提醒我们去注意那些悬而未决的问题。

创新与开放本来是早期硅谷科技企业的基因所在，但现在的感觉却像是陷入了一个唯利是图的商业循环。《硅谷百年史》写到——我们往往理所当然地认为硅谷是一个有高科技公司组成的经济体，认为这些公司当然是由工程师而不是商业人士所创办的。但是，也许我们应该从反方向来观察硅谷的商业模式：由于这是一个由工程师而不是商业人士开办公司的地方，因此为他们的公司不可避免地都是高科技公司。

工程师想要改变世界，商人更想要赚钱。显然，现在硅谷的商业人士越来越多了。

“不作恶”曾是Google的信条，后来Google改成了“做正确的事情”。这种变化本身本无可厚非，但是所谓的正确标准是什么？是商业上的成功唯利是图，还是给人类社会创造某些价值，每个企业都有自己心里的一杆秤。在2020年7月反垄断听证会上，Facebook CEO 马克·扎克伯格一反往日友好姿态，疯狂攻击中国科技公司有“危险性”，标榜自家公司“对赢得与中国的网络军备竞赛至关重要”，在那一刻，这种新旧硅谷文化的矛盾几乎达到一个阶段性的顶峰。

有一个我们无法忽略的事实是：硅谷那批最早的旗帜公司当中，甲骨文、思科、惠普逐渐掉队，苹果虽然市值依然高企，但也越来越像一家效率优先的制造工厂，现在依然还屹立在潮头、还在坚守硅谷开放、包容、创新文化的，似乎只剩下英特尔一家。

从科技本身来看它没有情感，但科技背后的企业却是有温度的，企业由众多有着相似文化价值观的个体组成，这些文化价值观往往在决定着企业的走向。在英特尔成立52年的历史上，它曾发生过的三次重要战略转型：

上世纪80年代，英特尔对外宣布退出动态RAM存储器市场，聚焦微处理器；

上世纪90年代，英特尔成为世界上最大的半导体企业；

进入到21世纪，错失了移动时代后的英特尔如今更强调“以数据为中心”的战略，全面布局各个细分领域。

每一次转型对企业而言都是全新的探索，面对未知的世界往往并非一帆风顺，但英特尔最终也都从伤痕累累当中爬了出来，这其中更多地是靠企业的文化的软实力支撑到现在，文化之于企业就像空气一样，它看不见摸不到，但又不可或缺。

当前的英特尔同样面临着重重困境，延迟的制程工艺几乎违反了当年自己提出来的“摩尔定律”、市场格局的变化也迎来了台积电这样的竞争者强势对抗，种种变化逼迫着这位硅谷巨人长期处在转型的路上前行。

作为半导体行业执牛耳者，英特尔过去的几十年是怎么做的？它如何在价值观和商业之间做出抉择？驱动它不断向前的动力来自哪里？它所设定的边界、制定的规则、恪守的底线究竟又是什么？

伴随着一系列直击企业灵魂的拷问，钛媒体App深度专访了包括英特尔中国区总裁杨旭在内的十几名英特尔在职员工，他们几乎涵盖了英特尔的各个部门，当中既有负责顶层技术架构设计的首席工程师、负责创新业务生态的总监，也有来自封装制造工厂一线的技术员、专注企业社会责任的经理。

企业文化的关键在于“一切从人开始”，人是科技的尺度，每个人身上所体现的价值观与责任感尤为重要。钛媒体相信，从他们口中我们或许能得到一些答案，答案就关乎企业文化。

为何称之为“硅谷文化的奠基者”

前面提到硅谷公司众多，但似乎只有英特尔更贴近“硅谷”这个词，几十年来深耕半导体领域，稳坐行业头把交椅几十年，巅峰时期更是垄断全球芯片市场90%份额，行业地位几乎从未被撼动过，江湖上流传着太多关于这家伟大公司的传说。

英特尔公司创始人安迪·格鲁夫有一句至理名言——“只有偏执狂才能生存”，他树立了英特尔的硬汉形象，像一个踏着七彩祥云而来的英雄，让历史上的英特尔渡过了几个生死攸关的战略转折点，也因此勾勒出了英特尔的创业精神，这家发源于硅谷的科技企业成为早期硅谷文化的奠基者，也是整个硅谷文化的开端。

提到硅谷文化特点，我们会想到这些关键词：包容失败、勇于尝试、叛逆精神、多元文化、改变世界的情怀等等，它们共同将硅谷打造成了世界创新的温床。

通常来说，公司早期创始人的做事方式会深刻影响公司的发展，但是在企业从几个人到数万人的成长过程中，一个人的力量所带来的影响总归是有限的。

尤其是在过去风云变化的50多年，技术方向、商业规则、竞争环境、行业形态，这一切的一切都存在着无数不确定性，在机会与挑战疯狂碰撞的变奏曲当中，只有历经种种磨难后所传承下来的精神内核才能驱动它不断前进。

那么如果你是这家企业的老板，你会选择把这个企业做大、做强还是做久？

对于这个问题，其实这三个答案都对，但它们的关系却是层层递进的。显然，英特尔的每一任掌舵人都深谙其中之道，并找到了解决的路径，那便是所谓的“文化”。

它可能是公司创办者之一戈登摩尔提倡的“鼓励尝试冒险”，可能是第四任总裁贝瑞特坚持的“多元化发展”，抑或是现任 CEO 司睿博（Bob Swan）所讲的那样——企业变革文化先行。

企业文化虽然听上去虚无缥缈，事实上并非无道理，它往往体现在那些没有特别具体指令的时候，团队和员工更偏向的一种做事方式和做事理念，而这些会在潜移默化之中影响公司重大决策，文化基因也伴随着英特尔的数次转型。

现任CEO司睿博为英特尔制定了“六大价值观”，目的也是为了推动内部转型。

这个框架包含六个要素：首先，要奉行“客户至上”的理念；其次，将公司视为整体，即 “同心同德”；第三，勇敢无畏，用于承担更多风险；第四，尊重真相和透明度；第五，多元和包容；第六，质量为本。这就是英特尔文化的“六大价值观”。

回顾英特尔历史几位至关重要的掌舵人的时期，从罗伯特诺伊斯、安迪格鲁夫、戈登摩尔、贝瑞特、欧德宁，再到现在的司睿博，虽然每个不同的时期的口号听上去有些差异，但它们几乎都是在一个框架之下传承至今的。

如果说我们对前几个时期的文化价值观的印象，更多的是停留在历史故事和想象之中，那么当下的文化价值观则能够在现任员工身上体现的淋漓尽致。

“五朝元老”眼中的勇敢无畏

英特尔当前的愿景是“创造改变世界的科技，造福地球上每一个人”，这句话听上去没什么问题，但好像放在任何一家科技公司几乎都适用，那么英特尔是如何诠释它的？

英特尔在中国35年的发展是佐证这个愿景的绝佳例证。35年前的英特尔，刚来中国这个未知的市场，彼时改革开放的春风吹满大地，中国人的生活发生了翻天覆地的变化，于是在1985年的时候，英特尔在北京设立了第一个代表处。

1986年加入英特尔的杨旭正身处这样的年代，他现任英特尔公司全球副总裁兼中国区总裁，作为“五朝元老”，在英特尔已经工作30年，不仅伴随了整个英特尔中国的成长，也历经了公司CEO从安迪格鲁夫一直现任司睿博五个时期。

杨旭经历了英特尔公司五任全球CEO，见证了公司文化如何传承和演变

那个时期对英特尔来说并不平凡，公司正大刀阔斧的进行转型，宣布退出动态RAM存储器市场，专心发展微处理器业务。经过几年阵痛期后，开始笑傲微处理器市场，20世纪90年代，英特尔在微处理器市场市占率已超过80%。

早期时候，英特尔高层资深的管理者们一年来中国好多次，曾经有一次，英特尔高层在长城上说了一句让杨旭印象深刻的话：“中国遍地都是黄金。”

这句话极具前瞻性，因为当时杨旭给英特尔亚太区总经理以及中国区总经理汇报工作时，发现当地OEM的品牌业务很小，不受重视。但却因此打开了英特尔在中国深耕产业链的大门。

杨旭回忆起二十几年前的故事，公司交给他一个支持联想等中国品牌电脑公司的项目，即售卖给中国电脑厂商英特尔的母板，加上英特尔芯片来组装电脑。该项目共历时120天，汇报完工作后，老板对杨旭说：“俄勒冈州不属于你，你的工作在这儿。”

这似乎是杨旭在英特尔中国的起点，也是英特尔在中国建立电脑产业的值得说道的过去。当时英特尔秉承的想法就是“Grow with local OEM”。

“生态建立与公司产业领袖的位置相关，只有你所处产业领袖位置，建立生态才有权威性，别人在你这里看到的是希望。”杨旭说到：“一个好的生态与公司的核心竞争力、经过市场验证而建立起的市场地位、公司文化等都息息相关。”

英特尔关注产业链方方面面变化，作为一家底层芯片企业，关注模板、系统、软件，以及行业应用，它需要把高科技产业中的噪声过滤掉，看到真正的趋势。

杨旭对钛媒体App感慨道，“创建产业、市场，是一件前无古人的事情。当更多人看到同样的趋势，自然就形成产业链，你可以一代代去验证模式的正确性，达到良性循环。”

“在这个产业里做生意的很多，但是做产业的几乎没有，而英特尔一直在做产业，做生态链。”杨旭这样总结了英特尔这么多年来成功的核心。

在他看来，英特尔是一家有灵魂的企业，灵魂从每个人血液当中流淌出来之后，自觉地按照拟定的目标去做事，实现个人的愿景，即是实现公司的愿景，在“自己获利”与“让所有人获益”的选择上，英特尔显然选择了后者。

“英特尔的那种勇往直前、不断创新，去探索前无古人的创新之路，而且一次次验证下来的成功给产业带来的信心，给每个英特尔的员工带来的信心，会让员工感觉到这是一个改变世界的公司。”杨旭表示。

由技术驱动每一次转型

把握趋势、赋能产业，就像是愿景当中所强调的那样，技术本就领先的英特尔，找到了一把开启未来大门的钥匙，而就在几年前英特尔又宣布了一次转型，同样这背后的关键也是技术。

2016年，英特尔旋转轮舵，将航线改道，瞄准了更为诱人的以数据为中心的市场。英特尔认为未来世界是基于数据的，计算将无处不在且多样化。此外，英特尔还在不断渗透产业链更多环境，让用户更好的去处理、存储、传输数据。

而这个时间点让人生疑，2016年全球云服务企业早就如雨后春笋，IDC早在2012年就预测了未来四年里，公共IT云技术服务业务的复合年增长率将达到26.4%，如果英特尔真的从2016年才大力布局数据为中心，恐怕黄瓜菜都凉了。

2010年，英特尔首席工程师、数据中心技术销售部人工智能首席技术架构师夏磊进行了一次转岗，从PC产业转到围绕数据中心的产业，这种岗位的变化正是伴随着英特尔的创新转型历程。

当时的同事还经常对他调侃称，“夏磊，你是英特尔最新趋势往哪里去，你就换了那个领域的工作。”事实的确如此，2010年前后，夏磊也明显感觉到中国IT随着移动互联网开始快速发展，中国的应用逐渐有更多创新，甚至在某些领域中国的创新是全球领先的。

最近十年，夏磊整个工作都是围绕 “以数据为中心”在变换不同工作岗位，这是他的选择，也是公司的机遇。他认为，“数据的价值能够通过今天的计算技术来发挥出作用，创造许多新的应用机会，对社会、产业以及英特尔本身都是一种推动。”

当转型落实到英特尔在中国的制造厂的肩上时，也让来自英特尔（成都）封装测试制造部的高伟兴奋了起来，作为技术员、翻班应急响应小组负责人的他，从2009年毕业开始就加入了英特尔工厂，到现在已经有11年的时间之久。

高伟回忆，“2014年，成都一厂开始转型，从芯片制造转型为高端测试和晶元处理。为了应对以数据为中心的转型，要把工厂的位置腾出来建造一些新的机器，建造一些新的机器，因此人员也产生了一个比较大的变动。”

因为生产岗位、生产模式的不同，挑战也随之而来，当时很多像高伟这样的一线员工都需要去学习其他不同的生产工艺、去掌握之前没有接受过的知识。高伟告诉钛媒体App，“那个阶段对于我们生产来讲，算是度过了一个比较艰难的时期。” 

无论是夏磊还是高伟，他们的工作变化都是伴随着英特尔对于新业务的增长需求，而产生这种对于未来趋势的判断，和公司的战略顶层设计无不关系。

来自英特尔亚太研发中心的公司架构、图形与软件事业部资深软件架构师黄晟盛对此感受很深。

黄晟盛所在的部门更贴近“为客户解决问题”，所作所为都是在为英特尔的未来和明天着想，而架构师的角色需要对一个技术发展有着充足判断。

黄晟盛告诉钛媒体App，“在英特尔，架构师们需要有技术很强的前瞻性，他们通常都对某个方向有比较深的积累，是能够把控技术方向和总体蓝图的人。”

架构师前面不同的前缀则是让别人知道他擅长的方向而已，英特尔目前有AI架构、大数据架构、算法架构不同细分技术方向等，通过这些顶尖技术专家的工作，来解决新技术在落地过程当中存在的断层。

尽管英特尔内部同时进行的业务和项目非常多，但沟通效率却出奇的高。“许多不同业务团队之间经常有些东西是可以共享的，包括数据，模型和特征等等。这会涉及到共享模式、团队协作、生命周期管理和访问权限限制。” 黄晟盛说。

如此一来，英特尔的技术氛围比其他公司要好很多，这和公司内部的鼓励关系非常大，在英特尔你可以选择去做IC，就是一直管不需要管人的状态，你也可以是一个管理线，这两条线当中都可以到非常高的级别。

黄晟盛还向钛媒体App坦言，“即便是作为英特尔经理层级的人，对于第一线的技术是蛮熟的，你会发现这一点跟其他公司都不一样，之前有不只一个猎头跟我讲过，英特尔出去的人，技术特别的扎实。”

同样从事基础技术研发多年的英特尔首席科学家吴向斌对此同样深有体会，吴向斌从2008年就加入了中国研究院，在负责研究院自主系统实验室的同时，也在深入研究智能网联汽车相关领域。“英特尔中国研究院大概就是球场上的‘自由人’，我们可以自己去确定什么样的研究主题是合适的”，吴向斌这样形容自己所在的部门。

吴向斌在英特尔中国研究院所做的第一个项目就是大名鼎鼎的“雷电接口Thunderbolt”，他们做这个项目是一个典型长线思考的案例，会思考5年10年以后的变化。从投入上来看，英特尔的投入是非常大的，而且也冒了很大的风险，因为这个东西不一定能发展起来，很有可能前期的投入打水漂。

另一方面，既然认准了方向，注定要风雨兼程。“笔记本大家天天在用，未来就是要更加方便，所有东西要放在一起，速率要更高，我们认定未来就是向这个方向发展，虽然还有很多技术问题，我们要做的就是去解决它”，谈到当时做这个项目的点点滴滴，吴向斌依旧显得热血沸腾，时至今日随着苹果的应用，Thunderbolt早已发展成为一个被大规模商用的商品。

因为吴向斌深知，“身在行业头部的企业当中，可以看清楚这个世界到底是怎么运行的，下一步往哪里走，以及为什么往那里走。尽管引领行业方向是一件非常难的事，但这恰恰也是我们（英特尔）这样企业肩上的责任。”

这样长期的积累能够更好的看到整个大的趋势，这就是为什么英特尔每一次都在新技术浪潮在开始之初就能很快发现这样的趋势，并且在它早期的时候就成为它当中的重要部分。

“客户至上”不只一句口号

技术之外，以客户为导向的策略，也成就了拥有顶尖芯片实力的英特尔，在转型中更加游刃有余，这也与英特尔六大价值观中的“客户至上”相符。

“客户至上是英特尔对客户导向的价值观的一种继承，以前会从客户角度出发，现在会更加积极主动。”夏磊解释道：“英特尔在处理器领域的成功，很大程度是跟英特尔支持了一个庞大的产业界生态链有关，对客户的重视一直排在非常高的优先级。在当下AI时代，很多技术趋势由应用驱动，公司需要更强的敏锐度，倾听客户声音，第一时间把握未来的机会。”

2019年，在人工智能所驱动的业务中，英特尔实现了约38亿美元的营收。

目前已经加入英特尔7年时间的英特尔（中国）技术销售部、现场应用工程师刘璇从与一线客户的接触中同样感同身受，刘璇供职英特尔的这几年，在英特尔的北京、成都、深圳相关部门都曾任职，但工作的职责长期都比较统一，那就是接触一线最真实的客户们，并尽力去了解他们。

在他看来：“无论英特尔还是客户都在求变，时代在发展，历史的车轮滚滚向前，并不会因为某个人或某个公司发生倒退或者逆转，我们的思维要超越芯片本身。”

此处的思维超越芯片本身，就是除了业务之外，更多是聚焦细分领域，以及在深挖细分领域的过程中，系统的了解细分行业用户的痛点和用户本身。

“在这个过程当中，我们要对客户的特点了然于胸。你只有真正的了解客户，跟他去做朋友，像对待一个人一样去对待这个公司，去了解他深层次的痛点、他的行事风格、他的愿景，只有了解了这些才可以做好”，刘璇表示。

同样这种思维也会贯穿到英特尔挖掘客户的策略中，英特尔公司市场营销集团、行业解决方案事业部、互联网行业技术总监高明在接受采访时表示：“具体与客户的策略中，英特尔会集中精力办大事，首先抓住一些头部客户，进行战略合作，深入联合开发，一步一个脚印去赢得客户信任。再通过能力和经验的积累，将产品输送给更多客户，从而赢得市场。目前全球的英特尔大客户中，TOP10基本上都是互联网公司，英特尔中国DCG（数据中心事业部）份额占比远远超过50%。”

此外，据介绍，英特尔内部也会有一些挖掘客户的机制，从小培养客户。据介绍，与高明所在部门的平级部门叫Inside Sales。通过线上加线下结合的方式去覆盖一些中小客户，挖掘新客户的成长动力。

2015年，英特尔成立中国战略合作与创新业务部，由李德胜负责，从无到有做，张志斌担任部门总监。该部门的成立契机就是看到了中国创新速度的加快。

张志斌当时就发现，“中国客户碰到的产业挑战，美国总部不一定能答案，一方面事中国创新速度再加快，另一方面中国创新有着本地特色。”

中国的创新环境对于英特尔是很大的挑战，英特尔公司体量巨大，有着50多年的历史，体系很完善，做事情有板有眼，这是很好的地方。但同时是也带来一个问题，对于快速的创新以及产业的出现怎么样去及时应对？

张志斌的回答是保持开放并与所有的客户们做朋友，三年后，张志斌所在的部门瞄准了机器人创新生态，专注于产业联盟、开放平台以及全球大赛三件事。

谈到做这些事的感悟，张志斌表示，“在产业生态里边，不管公司大小，不管公司历史悠久还是新成立的，大家都是一视同仁的，真正做到这一点是不容易的。举个例子，我在做机器人生态的时候，当时杨旭总也说，如果这家公司跟英特尔没有关系，是不是我们生态的合作伙伴？我们的答案是，如果合作伙伴他不用英特尔的东西，他是不是生态的一个可以合作的伙伴？我们的答案同样还是。”

真正能引导产业生态的公司，发起创新生态和愿意引导的和持续推进产业生态的公司少之又少，而坚持“客户至上”的英特尔让它赢得了越来越多的合作伙伴，在整个产业层面主导建立同盟也就成为了自然而然的事情了。

正如英特尔公司市场营销集团副总裁兼中国区总经理王锐所说：“英特尔是以客户为中心来驱动我们自己的转型的，所以这个转型就有了一个方向，而不是说盲目的为转变而转变。”

“One Intel”成为一种信仰

“英特尔是一家很正的公司，正的公司没有战胜不了的困难。”在一次公司董事会后的饭局上，一位此前工信部的领导如此对杨旭说到。

在杨旭眼中，“正直”二字贯穿了英特尔起步、发展、转型以及技术开发中。“英特尔本身不存在‘只要业务搞上去啥都可以做’的文化，如果说损坏公司品行，损坏了公司正直，宁愿不做。”

杨旭表示：“君子爱财，取之有道。在英特尔赋能产业、创建市场的过程中会有很多诱惑和短期行为。此时企业的品行，管理者的品行决定着事情能做与否。”

纵观整个英特尔发展史，以及在中国布局的三十几年，虽然英特尔会在战略布局上存在某些激进或者甚至错误，但不会传出触碰道德红线的“绯闻”。

在英特尔内部，也有一个专注于企业社会责任的部门，来弘扬这种“善”。

不久前，英特尔（大连）企业社会责任经理刘青青获得了大连环保局最高荣耀称号——十佳最美环保志愿者。谈到当时的获奖，刘青青兴奋地表示，“从企业社会责任经理这个角度来看，更多是因为我们有公司这样一个平台，有全球的企业社会责任的战略，这也是我们整个公司文化的重要组成部分。”

从1995年开始，英特尔全球就推行了全球参与社区志愿服务项目，刘青青所在的部门从成立至今，也开展了各个方面的环保活动。

“我们会有海滩景区垃圾清理、海洋垃圾调查、环保知识宣讲、垃圾分类，每年也都会组织大型植树活动，此外我们还有很大一块是培养青少年的环保理念行为，去组织青少年的环保演讲主题大赛等等。” 刘青青向钛媒体App介绍道。

如今，英特尔大连每年都有至少上百次以上的环保相关活动，累计下来已经有上千次的活动，超过两万多人参与，志愿服务参与时间已经达到了8.5万多个小时。

谈到这个工作的意义，刘青青也从感受到了成就感和使命感。对公司而言，如果说你要让自己基业常青，让自己的业务可以保持持续良好的环境运行，要有一个非常好的声誉，这些工作都是能够帮助整个公司的文化建设的。

文化对于公司的影响让英特尔中国公共事务部企业社会责任经理王莉莉同样感受强烈，谈到英特尔做过的有意义的项目时，王莉莉如数家珍，“英特尔科技环保进社区”、“爱心暑托班”等，可见、英特尔的公益是不带任何的商业利益目的。

古希腊先哲亚里士多德曾经说过这样一句话：一切技术、一切规划以及一切实践和抉择，都要以某种善为目标。刘青青觉得这句话说得非常好，“就像英特尔一样，我们引领这个世界科技的变革，研发新的技术，其实我们都是以某种善为目的，我们希望用我们的技术来升华每一个地球人。”

因为这种善，让英特尔人更愿意相信“One Intel”这种信仰。“员工志愿活动是能够帮助整个公司文化建设”、“通过公司举办的一些志愿者活动，你会身心放松，并且觉得自己的精神得到鼓舞”。刘青青与王莉莉的工作，都在某些精神层面印证了英特尔企业文化的力量。

来自英特尔（大连）厂区能源经理王子豪从它的工作岗位当中也深有体会，“以我们节能项目来举例子，2030年有一个非常宏伟的一个目标，是要在这10年期间，有40亿度电的一个节约，这不是一个人可以完成的任务，而是需要所有英特尔员工一起努力要达到的目标，这就需要有英特尔文化的支撑，如果我们没有‘One Intel’，我们没有这种非常亲密无间的跨部门的合作，我们是不能达到这个目标的。”

“英特尔在节能方面投资越来越多，而且对投资回报率的要求一而再再而三的放松，英特尔有时候会不计回报去做一些节能的项目，从而也达到了可持续发展的目标。” 王子豪表示。

从某个角度来讲， “One Intel”这种企业文化有两层内核，一是员工内部沟通无障碍；二是对内部的“善”。英特尔的六种价值观——勇敢无畏、多元包容、客户至上、同心同德、真实透明、质量为本，都有双层含义，包含着对外以及对内的思想逻辑。

英特尔的每一位受访者都不止一次的提到“One Intel”的说法。刘璇表示，这种概念甚至会让一个人忘记有“部门”的存在。

“公司上下，大家互相信任、主动积极合作，去建立一个运作机制，为公司的大目标努力。”夏磊这句话表明了“其利断金”的古训，如果说英特尔是一位开疆扩土的英雄，那每一位员工才是背后真正的勇士，他们像手持长矛与盾牌的“斯巴达勇士”，怒吼一声“This is Intel”。

在英特尔工作20年的张志斌，从一次次换岗中对英特尔企业文化有非常深的了解。从2000年开始，因为英特尔要进入通信领域，张志斌在中国的通信业务部门工作三年。2004年到2010年，转到技术支持部门。此后两年去美国总部，感受到了更多企业文化的力量，回来后便负责销售部们、技术支持部门。2013年到2015年，公司物联网业务存在销售压力，张志斌有转回负责营销业务。2015年后又开始了全新工作，围绕生态创新赋能中国企业。

“20年顺其自然，我没有自动规划，英特尔老板、HR会督促我去改变。这也是英特尔的文化之一。”张志斌对20年不停换岗的经历有着深刻的体会。

对于刚入职一年多的员工张雨蝉来说，“One Intel”文化也已经深入到她的工作方式中。张雨蝉是英特尔公司市场营销集团、商业管理部门、客户商务分析师，主要工作是销售的运营支持，建立和维护客户信息和系统。

“我们碰到非常紧急的事情时，不同组之间的优先级顺序整体保持一致，效率会非常高。”张雨蝉在谈及自己在英特尔工作一年多感受时如此说道，“在英特尔没有什么事情是一对一解决不了的，甚至你在工作中遇到个人问题、生活问题都可以约自己老板、HR。对于我这样的新人来说，可以帮助我扫除工作和生活中的很多障碍。”

当我们听到英特尔对外说“英特尔赋能客户和生态，助力客户的成功”时，其实对于英特尔内部员工本身也在赋能。对员工的培训，是不断增强英特尔内部实力的有效方法。

“如今非常大的竞争环境下，当你发现打仗过程中有几个致命弱点就必须赶快补上，赶紧提出来培训，不然当敌人枪一响，全部吓趴下。”杨旭非常重视培训机制，他说，“越是严峻挑战下，精神力量越是特别重要。”

“输在起跑线，赢在终点线”

在英特尔宣布以“数据为中心”的转型时，提到一个预期——新的市场机会有3000亿美元。

英特尔现任CEO司睿博去年在接受媒体采访时表示：“这个市场不仅包括CPU，而是指宽泛的技术市场，涵盖了CPU、GPU、FPGA、人工智能、5G和自动驾驶等各种可以部署的技术。而在这样一个更广阔的市场中，英特尔目前只有20%-25%的份额。”

3000亿美元是一个庞大的市场机遇，但不见得是英特尔对未来技术的预判。

英特尔在北京设立了一座英特尔中国研究院，这里所看到的未来显然不是3000亿美元所能解释的种种。据吴向斌介绍，英特尔中国研究院的专利数占据公司的20%：“虽然我们很看重论文，但领导层更看中影响力大的论文，比如能在顶级会议Hot Chips中得到最佳论文，影响力就完全不是一个概念。”

“Major Transfer”是研究院内部一个说法，指“重要技术转移”，研究院研究成果是一个原型或者半成品，之后转移给产品部门产品化，最终会变为一个单独的产品。

“英特尔中国研究院最核心的东西还是要对英特尔的未来负责，新CEO上任后，对研究院提出了更明确的要求，要生产一些具有探索或者先锋概念的技术，真正的能引领业界前进。”吴向斌在谈及研究院目标时如此说到。

吴向斌提到一位对其影响很深的英特尔的高级院士，该院士提出了用CMOS工艺做WiFi的思路，认为WiFi模块不应该是笔记本平台单独一部分，当时许多人提反对意见，但最终得益于这一思路，同样使用CMOS做的CPU、芯片、南桥、北桥就可以和WiFi集成为一个平台，此后英特尔的平台变一统天下。

“研究院看技术规划一定要向未来5年到10年的趋势去看。”吴向斌从前辈那学到了一生受用的思维方式。

能真正的规划长久未来，的确需要对技术的自信和魄力。但面对整个大环境来讲，英特尔对市场的魄力也不仅在技术本身。

在中国未来新生态的建设上，杨旭更看中“知行合一”，所谓“知”是良知而不是知识，良知要和行动一致。

“英特尔字典里没有‘撤’字，今年正好是我们35年，越是在看不到路的时候，我们越要看到路，而且要提前看到路。发挥我们多年来积累的经验和智慧，这是一个企业的责任。”在中美复杂的关系中，英特尔这样的企业，其实就是最后的压舱石，英特尔此时的态度充分体现了一家老牌硅谷公司的远见和责任。

“中国用了40年颠覆世界制造，如果在中国20年、30年甚至下一个40年，创新到达一定程度，全世界都会因此紧张。”杨旭表示：“对于中国来说，现在已经有了这个能力，但需要考虑的是如何服务于世界，消除世界对中国的恐慌感，增加希望。”

如今中国市场已经占据了英特尔很大的业务营收，未来发展之路正如杨旭所说：“我们必须把它经营好、保护好，看清具有颠覆性的东西，其中部分来自产业、部分来自政治性，英特尔要学会如何参与其中，寻求更大程度的互补性合作，而不是取代性。”

敢做、敢想、敢影响、敢引领（Can Do, Can Think, Can Influence, Can Lead）是杨旭对英特尔文化另一侧面的总结，即便世界被打开潘多拉魔盒，英特尔未来的关键在于是否抓住“Can”以及贯穿公司历史的“良善”。

“等我职业生涯结束以后，写本书叫《输在起跑线，赢在终点线》，不能把自己学到的理念给浪费了。”如按照杨旭的说法，英特尔上一次从存储器到微处理器的转型作为起点，终点线似乎没有尽头，亦或者将自己活成别人的终点线。

启蒙时代著名德意志哲学家康德曾说过，世界上只有两样东西是值得深深景仰的，一个是我们头上的灿烂星空，另一个是我们内心的崇高道德法则。

如果说英特尔几十年来在商业上所取得的成就是它所追求的灿烂星空，那么深植于每个员工内心的文化基因便是它长久利于不败之地的道德法则。（本文首发钛媒体App，采访、撰文/李玉鹏，编辑/刘湘明）