70%的经验+30%的悟性。

悟性极高的大学毕业生到了新单位，打不过工作了 5 年的老油条。

经验是一系列正确的信息的积累。信息你都没有，谈什么经验呢？因此，长期处于一个行业的老鸟，在这个行业中的认知一定比菜鸟要高的多得多。

这里不少人有误解，因为各种知识付费上面的 KOL、导师、网红，讲出一些有道理的话、道出一些宏观的数据和专有名词。

不少小哥哥、小姐姐就可能奉为天人。其实他们就是在让你付费角度上是有正确认知的。其他行业，一出手，也啥都没有。（比如说某位离职阿里的胖哥哥。）

不要小瞧身边做生意的小老板。虽然他穿的土，说话糙、还带着乡音，不善言辞总结不出来什么有道理的话。但是真正行业洞见和避坑他比谁都了解。985、211 出来的，在他们那个赛道做生意也玩不过他们。

所以，赚钱这个事，要有正确的认知：第一，要有经验；第二，要有悟性。什么是悟性？

悟性不是你悟出了别人不知道的道理，整出一个全新的概念，或者弄出一个前所未见的生意模式，营销模式。如果把以上这些胡思乱想定义成悟性，完全是瞎胡闹。

“悟性”的本质是：在实践中更快的了解真实的信息、逻辑的思考、调整优化未来的策略。

说人话就是：优化的快、调整的快、错误改的快。

最差创业者，都是刚愎自用，觉得自己路线是正确的、趋势是我判断的、客户是我教育的、投资人是我纠正指导的。这样的创业者，失败只是时间问题。

优秀的创业者是用经验避坑，快速调整创业的姿态和路线，找到市场真实需求然后在路上解决一个又一个困难，快速前进。

03 光说不练，假把式

• 胸怀大志，小处着手

“Talk is cheap” 这句英语中的家常话，使用的场景还是不少的。当然，这里面不是讲“说”都是没用的。因为很多销售工作、中介工作，主要的执行方式就是说，和不同的人聊。

讲的多，做的少的创业者是不少的。尤其是不少种子轮、天使的轮的项目。这个时候只有 PPT。现在这个年景，种子轮和天使轮融资越发的艰难。本质上，种子轮、天使轮是投人的。如果是投人，那么没有长期的交流信任基础，仅凭几次见面然后分析故事逻辑，就判断这个事行还是不行。冯斯基我太难了。

更多的情况，种子轮、天使轮反倒是要么“大哥投小弟”，认识多年，有梦想，大哥投一把试试看；要么就是自己当自己的天使，更多的是创业团队自己从兜里拿出来第一笔钱，先加点油，让机器转起来。

说真的，ppt，战略、愿景，撸过多少遍，那都是谈；真正要创业、赚钱，还是要干起来。从最开始的形态，先做起来，不断地调整。重要的事说三遍：小事做起，不断调整、不断调整、不断调整。

• 假想价值，从来没价值

人的脑子，我一直认为是“碳基软件“。要长期的学习，调整，然后迭代。创始人的思路，在创业公司实在是太重要了。

“假想价值”，这个就是在公司真正验证产品之前，假想如果做出来的产品对客户的价值。

初期的假想价值，一定是假的，没有例外。

我曾投资过一家公司，目前在工控安全领域成为龙头，估值已经接近十亿。

在当初，只有三个员工的时候。当时设计产品的想法和今天的产品。有着天差地别的不同的。好在两个创始人是开放的思路，不断优化和改进。

创始人的脑中，一定不能抱着假定的价值不放，坚持觉得：是客户错了，投资人250，这些人没有认识到我的产品的价值。

如果坚持这样的想法，与屌丝无异。“举世皆浊我独清，众人皆醉我独醒” 很大的可能性是他自己浊与醉。

德州的桌上，如果没有明显发现韭菜，很可能自己就是那一根。

• 假设增长，从来不会那样增长

2010 年，凡客的销售额猛增到 20 亿元，年增长率高达 300% ，在这一年之内，凡客两度融资，总融资额达到 1.5 亿美元。铺天盖地的「凡客体」进入了它的高光时刻。

由于 2010 年创造了 20 亿元的销售额，凡客提出在 2011 年目标销售达到 100 亿元。为了完成这个增长率 400% 的巨额目标，陈年大胆放权，整个凡客沉浸在高速扩张的氛围里。

扛起 100 亿目标的大旗后，整个凡客就出现了「计划经济」的症状。如果提出某个品类要做一个亿的量，部门主管就得背上这个任务，再去考虑这一个亿需要多少 SKU，这些 SKU 又需要多少人，以此类推。

这是一个拍脑袋定 KPI， 然后OKR 一下，就会年底收成果么？

任何一个企业家如果这样说：要实现一个什么样的目标，需要多少钱，多少人，然后就能达到这个样子的目标。这其实不是一个正确的战略，也永远完成不了这个目标。

因为：资源永远不够，人也永远都缺。你的增长不是简单一句只要有钱有人就能完成的。

什么解释你能懂呢？

这个有点和培养孩子一样，揠苗助长是不会有成果的。

业绩是长出来的，不是压出来的。任何的生意都要遵从这个行业和赛道的增长特点，以及竞争对手的情况。

资源和钱的投入，确实是必要的，但绝对不是线性关系，也不是可以靠堆就能出的成果。

凡客的这一记猛药，补的太猛，没有强身健体，催出了肿瘤。2011年底，并没有完成100亿的销售，甚至1/3都没有达到。却有着6亿的亏损和20亿的天量库存。

大环境不好，永远是个借口。

2009年阿里的双十一只有5200万，到了2011年，双十一增长到了33亿的交易额。一家的一天业绩，是另一个家的一年。

04 如何打造你的产品和业务模型？

• 创造你的产品

不管是外部0-1的创业，还是内部有基础的产品创新。往往有时候就像在大海上航行。你也不知道到底怎么做产品是正确的方向。很多闪光的点子和突发客户的潜在需求都是很偶然的。

当你想到这个点子或者产品设想之后，第二步就是类比和反证。

类比：就是把你发现的这个需求在市场中和已经存在的产品进行比较。

如果有现有雷同产品，是不是有显著的产品价值达到足够的替换。（一般说我比XX成本低，这个不是真正的价值。）

反证：如果这个假设的产品在市场没有特别类似的对标，那就要考察的是这个需求是不是真实的存在。客户是否愿意为此买单。（免费的存在价值，不是价值。）

几个原则：

1、眼见为实：

在丰田的精益生产中有个么一个名词“现地现物”（genchi gembustu）。在中文就是翻译成眼见为实。不能相信来自下属甚至别人的全部汇报。

除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不靠谱的。

2、办公室内无真知：

数据当然是有说服力的。但是这个世界就没有真正准确的数据。数据越多越“脏”。大致看个趋势。你是相信统计局的数字，还是券商的研究报告？你有文化，你先说。

对真实人的采访，实地的考察，B端客户的访谈，都是非量化的角度上重要衡量指标。

3、找到你的典型客户：

没有任何一个产品会适应所有人。哪怕是收税，还是有税区之内外的存在。找到你的核心典型客户，设计出他们愿意付费的产品。当然这个共性越统一越好，人群数量越大越好。这样复制起来，成本是编辑是最可控的。

4、少做处女座：

创业的道路上总有这样两极的人。要么就是通常在粗略分析后，采访几个客户就迫不及待的动手开发、研发了。这样可能开始的方向和立足点就是错的。另外一种是处女座的优化狂，不停的听取分析需求，然后无休止的调整和优化。

分析太多是危险的，不分析成了完全拍脑袋，所以最好的办法就是：聚焦到最小的可行产品，进行测试。

• 测试你的产品

对于一个新产品的原型开发。基本第一版都是垃圾。但是这个产品原型有两个意义。

1、设立一个基准；

2、成为你和客户之间讨论的前提。

基准的好处是可以知道到底产品应该向什么方向优化。以及在客户探讨时，面向客户反馈进行调整。

这个时候我们最主要的就是考察：到底怎么优化才能把这个产品做成为一个刀子型的产品，杀入客户采购预算，拿到合同、俗称见血。

这里有一些伪反馈数据，俗称虚荣指标。一定要小心。

什么是伪反馈？

比如，对于to C的很多业务，有补贴和免费等活动，烧钱就有增长，停止补贴，马上活跃下降。这种以补贴出来的客户粘性的反馈就是虚荣指标。

to B的情况是，客户口头或者拍脑袋觉得产品不错，有需求和市场。但是谈真正采购的时候用各种借口来推脱。这也是伪反馈。

• 增长带来奇迹

这里可以参考我另外的一篇文章《创业公司失去了增长，你啥也不是！》，关注增长背后的价值。

1、口碑相传。

别小瞧消费者的口碑相传的动力，这种裂变的增长能力是指数级的。

人性中有一部分就是喜欢分享自己认为好东西，一是显示自己的能力牛B，能找到这样优秀的产品；二是彰显了我有、人没有、我先有的优越感。

2、衍生效应。

产品销售之外的品牌效应。一个人在一个领域成功了，他在讲别的领域的观点，你也会觉得有道理。品牌价值就是衍生效应的结果。对一个品牌的认可带来相关其他产品的复购。

例如小米产业链。一般打着小米或者米家的产品logo的都是小米主导自研的产品，性价比超高，这个价格买了不后悔。就创造了小米这个品牌的自有流量，后面跟随者产业链的其他品牌的同类产品，消费者也会愿意去试试。小米产品的优秀性价比，同时传递给了产业链的其他品牌。

3、复购。

转化一个新客户的销售成本，远大于老客户复购。复购的前提是客户的满意度，以及对这个产品刚需的频率。

没有产品复购的生意，要么就是在消费品牌价值：比如国内很多景区，去了一次不会去第二次。就是消费品牌价值。这个生意是有尽头的。

第二种就是没有品牌的企业，就是在消费营销销售费用。每一轮PR、广告、补贴，带来一批新流量。试一把，吃亏了，再也不来了。靠这个去攒流量，这个生意模型是算不过来的。比如国内某连锁咖啡，不知道失去了补贴，还会不会有人买这中流水线咖。

05 转型和创新

无论搞二次创新，或者想转型。划重点：转型和二次创新，都在熟悉而擅长的衍生赛道进行开拓！

这里就不点名了，当年制造企业并购广告公司、传统公司投电影等等。基本上没有什么太好的成功案例。上市公司的市值也是怎么上炒上去的，怎么下来的。

另外，内部创新的土壤也是非常重要。土壤包括什么？资源、钱、权利、成员个人利益以及独立的空间。

• 稳定和稀少的资源

创新团队和个人都差不多，人一定是在比较艰苦的时期，最能出成绩。看看历史的科研工作者以及大文豪，都是在最艰苦的时期，做出的成就最显著。等衣食无忧了以及进入了温柔乡，基本就没有持续的大成果出现了。

创业公司，太多的钱都是有害的。

多融资了的钱，往往会变成一个浪费的潜在理由。（融资也要兼顾稳定性，因为不是想融就能融到；因此，就算超融的钱，也要精打细算。）

现金流失去了稳定性，也很致命。很多公司，突然手上少了10%的钱，就可能出现现金流断裂。

• 产品独立的开发权利

向上的迎合式的开发不少见，这里既有基层团队主动的迎合老板喜好，也有老板对团队干涉过多的情况。

迎合、媚上的产品开发，基本可以判定组织的战斗力、公司政治化的程度已经非常可怕了。

团队成员这么想：反正老板发工资，他喜欢什么，我就开发什么；喜欢什么样，我就做成什么样。这样的团队基本上留下来的也是混日子和油滑的小白兔员工。

如果老板对团队指手画脚太多，反而限制了团队真正的创新能力。把权利交给一线的开发领导者。高层管理者，在企业达到一定规模之后，对于一线的情况，尤其细节，认知是有偏差的。

• 与个人挂钩的绩效

不管组织多大，如果绩效和利益永远和团队挂钩而失去了和个人的关系。这部分的利益，或多或少会被团队的Leader私人占据大部分。而失去了了团队的积极性。

组织如果庞大，无法直接参与基层个人是如何利益分配的，那就至少定制的规则可以惠及到个人。

这里有两个例子，一个反面一个正面。

解放前国民党的政策似乎都在权、贵、富阶层惠及最多，俨然对于普通的大众，农民和社会底层是放弃和失控的。这也是为什么当年我们的D在农村可以做的有声有色。国民党在组织动员的时候忽视了：中国当年本质是一个城镇化不足10%的农业国。农民才是人力主流。

另一个就是现在的华为，庞大的十万多人，如何让每个人能因为华为的好享受到利益，并且在享受利益的时候体会的到不同的BU和部门绩效差异。加班是自愿并且主动有效！这都是规则制定的艺术。

06 尾声

大环境好的时候，我们没有因此而发财或者业务蒸蒸日上；

大环境不好，对于具体生意，影响是有，其实也没有那么悲观。

日子还要照常过，该过年过年，该喝酒喝酒。就算是“屁”年，也要开开心心的过。人生是个长跑，短期的境遇决定不了一生的结果。

耐心在最熟悉领域：积累经验，锻炼洞见，寻找潜在的增长机会。一辈子握住1-2次机会，按照冯斯基的“避坑指南“”，不踩大坑，都会过上不错的生活。

客户钱花的地方不一样了。我们的产品和业务也要跟着钱走向的方向跑。

钱这个东西像一头跑得飞快的小鹿。你越是追着它跑，越觉得累，还还抓不住。这就是追风口创业和投资都是失败的原因。

正确的做法是，在它可能未来跑过来的必经之路上，精心设计及施工一个陷阱，然后加点耐心，等待收获。

必经之路怎么找，什么是精心设计的陷阱？你是你所在行业的专家，你有经验和洞见，你先说！