8月8日，由钛媒体及ITValue主办的2019全球数字价值峰会在三亚召开，在主论坛圆桌会议上，《金融电子化》杂志社副总编邵山主持了一场别开生面的圆桌论坛。参与本次圆桌的是微众银行科技创新产品部负责人姚辉亚、中信消费金融CIO刘晋军。

这两家公司正是近些年来新金融浪潮下，不同赛道的典型代表——国内第一家民营银行微众银行越来越像是一家“披着银行外衣”的科技公司，其诞生伊始，即按分布式架构搭建技术平台，采取开源技术，建成国内首个建成分布式银行核心系统架构。

中信消金是银保监会批复成立的最新一家消费金融公司，由中信集团、中信信托、金蝶国际三家股东共同出资。从股东的背景上，中信集团有数千家一级二级子公司，投资的领域遍布金融、通讯、旅游、文化、交通等各个领域，金蝶国际则已积累了685万的B端和C端客户。

同样含着“金钥匙”出生的中信消金，需要做的就是利用三家股东的优势进行消费产品的挖掘和创新。

两家企业分别代表了新型银行业、金融消费公司，打法不同，业务侧重点不同，但是在利用科技手段、利用数字化手段提升服务，更好的提供金融产品的体验，更持续做业务的层面，两者殊途同归。

这场圆桌论坛尝试回答的问题是，新金融行业在历经了近十年的曲折发展之后，行业创新的方向在哪儿、如何保持创新，以及创新痛点与难点是什么？

技术怎样塑造了新金融

“微众银行的使命非常清晰，即是在国家鼓励向民营资本开放银行业的大背景下，做好普惠金融。”姚辉亚表示，而实践普惠金融的方式，是“数字普惠金融”。

所谓“数字普惠金融”，包含科四个维度：

第一，是覆盖、可获得性。如何让更多的常用人群，比如小微企业、大众，通过比较好的方式服务他们。

第二，是价格可负担，通过技术化的方法解决，把成本降下来。

第三，是良好的体验，让大家有尊严的享受金融服务。

第四，从商业银行的角度来讲，要实现商业可持续。这一点对于微众银行尤其关键，因为常用人群带来的收入是有限的，年报显示，客户人均带来的收入水平不到一百元，要实现商业可持续、盈利非常困难。

在这四个方面的要求之下，微众银行事实上“不得不”采用创新的方式，用技术方式尝试实现这四个维度的目标，实现降成本、降风险，同时做大规模，提升体验。

因此，“微众银行一诞生就特别重视技术投入。”姚辉亚提到，微众银行研发投入占营收的比例达到9.8%，IT投入占营收的比例14.8%，科技人员的占比一半以上，累计提交的科技专利量达到了600以上。

举例来说，微众银行单一帐户每年的IT成本是3.6元，相对而言，做得比较好的银行每年帐户IT成本是20多元，中小银行的成本是百元级别——3.6元是全行业水平的十分之一。

相对而言，刚刚开业的中信消费金融无法呈现出类似的一份“科技创新成绩单”，但是其同样对于科技战略非常重视，刘晋军用“打仗一般”来形容其科技战略。

中信消费金融的科技战略是八个字：“动态感知、动态驱动”。

刘晋军以打仗为喻——战先搜集情报，过去派出侦察兵，而现在各个地方都有埋点。具体而言，如今所有环境信息都动态变化，刘晋军的任务之一就是在感知能力上，帮助整家公司打造全方位、全渠道、全领域的感知获取。只要跟公司业务、舆情相关，能实现动态的、主动的被感知到。 

在这个基础上，获取来相应的情报之后，第二部任务就是同步做动态驱动，帮助业务和企业各个层面往前跑。

“比创新更难的是保持创新”

虽然微众银行展示出了成果丰富的“创新成绩单”，但姚辉亚对于如何“保持创新”仍觉十分困难。面对台下众多技术同业，姚辉亚结合微众银行的具体案例，分享了对于如何保持创新的三点观察。

首先，要想保持创新，需要建立起一种创新的文化，即容错和试错的文化。

为什么过去传统金融机构很难创新，因为创新的成功率就不高，创新有风险。在中国文化里，你尝试新东西失败反而成为耻辱和污点，但在企业里要有容错和试错的文化，要鼓励大家去试。

过去的银行业，你想试一个新东西，试错成本太高了，大家评估一个新的项目需要数月，N个人签字，最后让你做，因为试错成本很高，而且机制上也没有容错机制，出了问题要问责，大家就没有勇气创新。

第二点，要想做持续的创新，靠命令式的创新行不通。

微众这几年几乎没有行领导跟我们说哪个主意不错，你们试试看做出来，微众银行有一种从下往上的创新模式，我们可能有一些组织架构，我们搭建了很扁平的组织架构，每个板块每个团队有一个方向，但是具体的执行、产品的设计、落地都是靠基层员工或者基层干部驱动往前走的。

我们现在成功的产品，没有一个是行领导或者中层干部想起来的，而是来自于基层员工。管理层的决策定位也有变化。

现在的年轻人跟前一代人的管理方式完全不一样，管理人员的角色也要调整。我给自己的定位是“内部VC”——有各种各样创新的时候，你决定给谁投资不给谁投资，你一旦决定了应该支持，马上变成一个员工的角色，辅导他成长，把项目做起来。

在微众银行，没有一个成功的产品是开发出来，而是迭代出来的、运营出来的，我们都要意识到我们的角色要发生变化，管理者要调整自己的心态，把很权威的角色转变成内部VC或者园丁的角色。

第三，开放式创新，仅靠自己是不行的。

大企业往往是被其他行业的人“干掉”，银行也要意识到这一点，我们跟创新的企业合作，帮助他们成功，我们也能成功。