题图来源：企鹅杏仁

2018年，企鹅杏仁在医疗领域掀起了两波涟漪：先是在2018年8月，企鹅医生与杏仁医生宣布合并成立企鹅杏仁集团；三个月后，新成立的企鹅杏仁集团又收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所，将急诊科女超人于莺“收入囊中”。

这家公司引发关注，除了因为密集的资本动作外，更关键的是合并方之一的企鹅医生自诞生起便顶着”腾讯光环“。

2016年，腾讯、医联与基汇资本、红杉资本中国基金联合组建了企鹅医生，一个互联网+业务与实体医疗并线发展的项目，王仕锐担任CEO；合并后王仕锐继续担任企鹅杏仁 CEO。此前，王仕锐在2014年创立了医生社区项目——医联，完成了D轮融资，背后站着腾讯、红杉资本、中电健康产业基金、云峰基金等豪华投资团。 

在一系列并购动作后，3月27日，企鹅杏仁首次召开了产品发布会，CEO王仕锐分享了企鹅杏仁的定位——腾讯医疗健康战略布局、一站式健康消费平台。 

为了做好这个定位，王仕锐数了数手上的牌面：

线上资源：拥有44万认证医师、940万注册患者用户数；

线下资源：覆盖8个城市的47家门店（30个门诊，7个多点执业中心，7个医务室），二三十家仍正在筹备中，以及超过2万个SKU的药品库。

王仕锐如此描述他希望构建的医疗健康服务体系，“未来三到五年，将通过三个层级搭建起企鹅杏仁集团独有的金字塔式优势护城河。” 

搭建基础设施，完成第一层级

智能硬件，成为其今年最新发布会上的重头戏。企鹅杏仁发布了四款智能健康产品，涉及到就诊、出行、基础检测等，试图在用户的生活场景中占领位置。

企鹅杏仁发布的四款智能健康产品

王仕锐告诉钛媒体，未来这些智能终端设备会在社区、商场、写字楼、健身房等场所铺设，融入消费者的日常生活。

这是企鹅杏仁整体医疗布局，即上文提到“服务体系”中的第一个层级：通过随处可用的智能硬件，将与覆盖基层的药诊店、社区门诊，将建立起用户健康与医疗服务的第一触达点；

第二层级，即借助日间手术中心、专科门诊的搭建与兼并，进一步承接医疗需求。

最后的第三层，则是“通过与三甲医院和专科医院的深度合作，整合优质的医疗资源，完成最终的闭环”。

企鹅杏仁一站式医疗健康服务体系，图片来自发布会分享

针对二、三层级的设计，王仕锐曾在去年9月的一次采访中告诉钛媒体，他设想的医疗健康服务金字塔是以城市为单位，“这个城市应该有3个日间手术中心，30个全科诊所，300个药诊店，3000个检验、检测健康终端。”

在王仕锐构想中的“金字塔式”医疗健康服务体系，企鹅杏仁的角色是什么呢？

“现在很多人去公立三甲医院去排队，但他们不是真正意义上的稀缺。在这个角度上来看，对于三甲公立医院来说，我们（企鹅杏仁）是金字塔下边的医联体、一个配合、协作。”王仕锐告诉钛媒体。 

基于此，王仕锐想的很明白，未来3-5年，企鹅杏仁不会碰公立三甲医院、公立二级、三级专科医院，“我们基本上去合作，不自己做。”

在2017年的一次公开演讲中，王仕锐曾提到，以前觉得移动医疗“移不动”，是因为传统的医疗一直在做真正的治疗性、介入性的工作，互联网在这一块没有穿透力。“但如果扩大外延，会发现电子档案、公共健康分析、健康评估、健康人群、危险人群生活的干预、随诊、营养、康复、预约挂号这一块完全可以线上。”

王仕锐坦言，只有用家庭医生和全科诊所，才能对接线上流量，“没有人在线上跟医生聊一聊，就要去做手术的，是不可能的。线上咨询、家庭医生、做手术，中间的场景一步接一步。”

所以王仕锐不得不在前期诊所不好盈利的状况下，坚持去开诊所。“我们是以城市为单位，要把这个城市的流量先做汇聚和粘性的稳固，然后再做分发，做这些手术中心对我们来说是患者的一个分发。”

2017年，企鹅医生先在北京、深圳、成都三个城市尝试开了三家诊所，诊所面积从800平到2000平不等，并在2018年年初宣称开到100家。

一开始，王仕锐想把企鹅医生打造成类似于We work的模式，让医生拎包入住，但这被王仕锐形容为“想法很丰满，现实比较骨感。”

在做了全科诊所一段时间后，王仕锐发现了问题，“并不是那么多内科医生想跑出来，因为医生真实愿意出来最核心的是想用医疗机构手术室、检验检测设备，但全科诊所其实是不能承载这些东西的。”

“医疗不是从零开始就能做成帝国的”

在王仕锐看来，杏仁医生做了企鹅医生现在想做但是又没有办法去做的事情——日间手术中心。

日间手术中心，会帮助企鹅医生完成其服务体系规划中“第二层级”的设想。

有别于传统住院模式，日间手术中心指选择合适适应症的患者，在门诊完成手术前的各项检查，预约手术时间，在一个工作日内安排手术、术后短暂观察、恢复即可离院。 

杏仁医生于2014年上线，定位于服务医生的医疗服务平台，由马丁医生和徐琳联合创办。2016年，杏仁医生推出医生多点执业We work工作室“杏仁门诊”，包含两个日间手术室及各种检验检查必备的仪器设备。

2018年8月，企鹅医生与杏仁医生宣布合并为“企鹅杏仁”。一时间，是“强强联合”还是“抱团取暖”等争议不断。

在去年发布的《新型诊所这门生意，真有“吹”的那么好吗？》一文中，钛媒体曾探讨过为什么互联网医疗企业纷纷布局线下诊所，但有不少从业者认为，“新型诊所未必是门好生意”。

王仕锐也持同样的观点，“老实讲，做全科诊所、家庭医生其实都不太好赚，整个诊所行业越分散越不好赚，所以在这个时候，又遇到资本寒冬，大家抱团取暖的土壤就出现了。”

2018年5月下旬，王仕锐和马丁医生、徐琳见了一面便达成了合并意向。此后，两个团队分别回去跟各自股东打电话，“每个股东就打一次电话，所有股东都双手赞成。”

合并后两个品牌仍单独使用，对C端时用企鹅医生，在做日间手术中心时用杏仁医生品牌；同时，企鹅杏仁会独立融资。

在宣布合并消息的三个月后，企鹅杏仁又宣布收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所，于莺担任首席医疗运营官及VP职务。

2018年8月，王仕锐邀请于莺体验了企鹅诊所，那天是礼拜天，开在盈科中心的企鹅诊所没有营业，于莺问“这么好的诊所，礼拜天为什么不开呢？好可惜。” 

当天，王仕锐与于莺谈了谈各自的医疗理念，于莺透露，“从有这个想法到落地，只用了五分钟时间，因为我发现我们的理念太一致了，就是把优质医疗资源尽快推广出去，用科技使每一个人的健康得到保障。” 

当于莺还在协和医院急诊科的时候，看到全国各地的急救车往协和医院赶，那时候她有一个想法：让真正有品质的医疗深入全国各地，让每个人都能享受到北上广三甲医院的医疗品质。（详细可查看钛媒体此前报道《离开体制，“急诊科女超人”于莺的互联网创业独立运动》）

为此于莺做了很多尝试，从协和医院出来后，于莺任美中宜和第一家综合门诊中心CEO，运营两年多时间，在整体运营还不错的情况下去创业做了水岸祐邻诊所。

据透露，水岸祐邻诊所开业不到一年时间，会员数达到500多个家庭，运营第8个月，诊所当月流水达到了22万。

从美中宜和出来的时候，于莺就在想一个问题，按照资本的路径先开一家诊所，运营不错——融资——再开3-5家诊所——再继续融资。但此时，于莺的困惑也由此而生，“按照这个路径下去，当我有三十多家诊所后，我可能都快退休了，那资本怎么可能继续陪我成长这么快呢？”

在企鹅杏仁合并之际，时任北京水岸祐邻诊所CEO的于莺在接受健康点采访时还提到，“现在做诊所的公司有两个类型，一是踏踏实实做运营，但是扩张速度特别慢，资本并不看好；第二种类型是在资本的推动下通过自建、并购等等方式迅速占领地盘，这是资本看好的一种形式。”

北京水岸祐邻诊所属于第一种，而企鹅杏仁属于第二种。于莺告诉钛媒体，在和王仕锐谈并购时，也有其他投资方提到投两、三千万再开个三四家诊所，后来于莺觉得“算了吧。”

于莺最不擅长的事情就是谈钱，之前的创业经历让她感受到，“医疗不是一个人或是一个团队从零开始就能做成帝国的，一定是在合适的时候整合优质资源才可以。”

加入企鹅杏仁几个月，于莺最大的感触是，“管一家诊所和管全国几十家诊所绝对不是一个概念，所有的管理都要去医生这个人入手。” 现在，她主要负责企鹅杏仁全国地区的患者医疗服务质量管理、全科培训体系，以及医疗产品、医学内容等工作。 

当通过并购实现基本布局之后，王仕锐希望，“未来三年能够覆盖15个城市。线下布局500家诊所。”（本文首发钛媒体，作者/付梦雯）