题图来自：视觉中国

从一个只有4张桌子的小火锅店，到封神登陆资本市场，海底捞走了整整24年。

今日（9月26日），海底捞在港交所上市，发行价定在了定价区间的上限17.8港元，开盘价为18.8港元，截止钛媒体发稿前，海底捞股价已大涨10%，报于19.64港元，市值达到1032亿港元，突破1000亿港元大关。

比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百胜收购后退市）和呷哺呷哺，海底捞的上市之路显然走的有些慢，不过这也可能是海底捞刻意而为，毕竟，赶得早不如赶的巧，在上市这件事上，一个好的时间点很重要。

早几年，餐饮这个进入门槛低、持续盈利难度大且颇为传统的行业，并不怎么受资本市场的待见，而2012年退市的小肥羊又给本已十分惨淡的市场蒙上了一层阴影。在餐饮企业在港股市场普遍表现不佳的情况下，呷哺呷哺依然选择在2014年底走上资本化之路。

当时登陆港交所的呷哺呷哺，在业绩增速与如今海底捞相当的情况下，却上市首日破发，市盈率不到30，而如今上市的海底捞，开盘即大涨，市盈率更是达到70 ，这足以见得资本市场这些年对于餐饮业的改观以及对海底捞这支火锅股的看好。

而在公开发售之前，海底捞就已获5.56倍超额认购。此前海底捞已拿到了来自多家知名投资机构的3.75亿美元基石投资，其中，高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万美元。

如此受市场青睐，入场费自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定价，海底捞给到投资者的入场费高达17979.37港元，对比小米的4444港元、美团7273港元入场费，你就能知道这个门槛有多高，而海底捞也因此刷新了港股入场费的最高纪录。

海底捞为何被看好？

呷哺呷哺几年来的上市财报让投资者看到，火锅这门生意确实很赚钱，而在净利润、收入增速、翻台率等多项指标上压呷哺呷哺一头的海底捞，自然让资本眼前一亮。

经过多年的发展，海底捞在2017年已位居火锅市场占有率排名榜首，并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业。同时，根据沙利文报告，以2017年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中也排名第一。

招股书显示，2017年海底捞营业收入为106.37亿元，同比增长36.23%；净利润约10.3亿元，同比增长22.10%。对比呷哺呷哺来看，呷哺呷哺2017年的收入则为36.9亿元，同比增长32.84%；净利润4.2亿元，同比增长14.17%。

翻台率也是海底捞为外界所称道的一项指标，这两年，海底捞的翻台率一直维持在5次/天左右，且连年上升，而呷哺呷哺这边翻台率却在下降，从2015年的3.4次/天降到了2017年的3.3，2018年H1更是下降到了2.8次/天。

当然，这里面需要考虑到两个方面因素的影响，一个是海底捞由于在半夜也营业，营业时间高于同行，所以翻台率自然也高；另一个因素是，呷哺呷哺这两年不断拓展的高端火锅品牌凑凑对翻台率有一定的拖累。

无视这些因素来对比二者的翻台率，可能有失公允，但从另一项数据中，我们也可以看到海底捞在消费者中的受欢迎程度，在海底捞2017年开店数量大幅增加的情况下，翻台率却不降反升，从2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

近两年，海底捞的扩张步伐明显加快，这在去年表现的尤为明显，从去年开始，海底捞进一步加快了开店速度，并开始重点拓展二三线市场。

2017年海底捞新增店量98家，今年上半年更是新开71家门店，截止2018年6月30日已经在全球有341家门店，其中包括316家国内门店和25家海外门店，按照招股书给出的计划，海底捞之后将把募集资金的60%用于门店扩张，至今年年底，将再开180－220家新店。

二三线城市被海底捞视为下一个重要战场，从2016到2017年，海底捞分别再一二三线城市新店15、49、51家门店，其中，一线城市门店占比从2015年的34%降至24%，二三线城市占比从61%提升至69%。

盈亏平衡和现金投资回报期短于同行，是海底捞敢于加快开店的底气。招股书显示，海底捞门店一般在1－3个月内就能实现首月盈亏平衡，在2015年和2016年，大部分的海底捞门店在6－13个月内实现现金投资回报。而大部分中餐厅需要3-6个月才能实现首月盈亏平衡，15－20个月实现现金投资回报。

“家文化”只是一种想象

在快速转动的齿轮中，海底捞这艘巨轮越驶越快，但问题也接踵而来，去年，海底捞就被爆出老鼠满地跑、用漏勺掏地沟等食品安全问题。

有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转中，变的越来越“冷酷”，这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用。

《海底捞你学不会》中那个对顾客服务到极致，对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象，让海底捞一朝封神，以至于海底捞作出任何与“家文化”不相符的举措，都会被视作大家庭没落的前兆。

但事实上，可能就如张勇在早前接受中国企业家采访时所说，“家文化”本身就是在各种故事的演绎中，媒体和大众自己想象出来的。

“其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

如何解决规模化、标准化、食品安全这些问题一直餐饮业长期存在的痛点，而海底捞给出的解决方案是——“连住利益，锁住管理”，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时，由总部来控制系统性风险。

师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。

采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：

方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%；

方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。而此前的《冷酷海底捞》一文认为，这种制度带给员工和店长们的恐惧，正在让海底捞变的冷酷。

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是张勇对于餐饮行业的判断。在上市前的全球发售新闻发布会上，张勇一次性讲清了海底捞的管理制度逻辑。

一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不断叠加中，很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。

“如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）。但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。” 张勇这样解释海底捞管理制度的由来。

先得保证两万多人不落水

在这样的思考下，也就有了现在海底捞所施行的师徒制和利益捆绑制。而末位淘汰制所带来的紧张氛围，也确实难免会带来人人自危、一切以业绩为指向标的负面影响。

就像《冷酷海底捞》中引用一位餐饮行业人士的话，“员工压力大的时候，接待量太大的时候，动作会变形的，整个生产流程会变形的。漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了。”

相比于其他餐饮品类，火锅在烹饪上没有太多的技术含量，面对这样一个很难形成差异化竞争的行业，海底捞把自己的核心竞争力卡位在了服务。而从目前的这种绩效制度来看，确实多少会伤害到海底捞引以为傲的服务。

不过从目前来看，海底捞很难拿出一套更好的解决方案，或者也说腾不出手来去解决这一问题。面对强敌环伺的火锅市场，一个企业的坍塌就在顷刻之间，黯淡退市的小肥羊就是一个例子。

做到如今这个体量的海底捞，肩上的担子显然不轻，不仅要养活两万多名员工，还要让企业活的更好，给员工更大的发展空间。

而在餐饮这个行业，想要活下去，就得占领更多的山头，就像张勇所描述的那样，“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的。”

复购率很难提高，那就去寻找更多的消费者，这也是海底捞加快扩张步伐的原因。要快速扩张门店，自然少不了花钱。招股书显示，海底捞的流动比率（流动资产/流动负债）连年不足1，这意味着在激进的开店策略下，海底捞面临着短期偿债能力不足的问题。

过去几年，海底捞主要通过向银行贷款来解决短期资金流动性问题，但想要在开店速度上跑赢竞争对手，海底捞显然需要更庞大的资本支持和更稳定的融资渠道，上市就成了海底捞当下最好的选择。招股书也显示，此次IPO募集的资金，将有约60%用于业务扩张，约15%用于偿还贷款。

在1994年，和三个朋友凑了8000块开火锅店的张勇，应该没有想过，当年那个只有四张桌子的火锅店能做成如今的规模，一个载着两万多人的巨轮。如何保证船上的两万多人不至于落水，可能是海底捞面临的最大挑战，而当下首先需要解决的是，先让这艘巨轮运转起来。

伴随着齿轮声的响起，关于“家文化”的温情故事，告一段落。就像海底捞董事施永宏此前所说，“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）