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拼多多上市之后，除了假货问题，越来越多的人开始关注到拼多多其实进入到了一个京东甚至阿里都一直觊觎很久的广大市场，相关的评论文章也越来越多。

其实这背后的决策过程，往往不像很多人想象的那样。笔者在国际国内顶级公司负责销售市场、产品项目十多年，参与目睹了大大小小、线上线下各种市场的生生死死、起起伏伏。一个市场的规模有多大？为什么要进入这个市场？何时进入是最佳时间点？这些是无数公司在董事会、产品规划、市场战略研究等会议中被反复讨论的问题。

投资在错误的市场会浪费大量的资源；进入某个市场太晚会被竞争对手赢得先机、失去市场份额；错过一个重要市场更可能对公司造成灾难性的后果。公司决策层最重要的能力之一就是判断未来的商机在哪里，如何把握住机会。

外行看热闹，内行看门道。大公司如何判断什么市场值得进入，什么时间最合适切入，新市场从萌芽、初步形成到快速增长，背后还是有不少规律可循的，有一套方法论和比较成熟的框架。用这套方法论来看拼多多的未来发展，乃至小米的很多做法，都会有一些不同的发现。

新市场的定义

首先明确下我们在谈的是自由竞争的市场，不包括非自由竞争如有些需要特别的许可才能进入的市场，或半自由竞争的市场如由企业集团内部公司来承接业务的市场。从另一个维度来看，又分为渐进式新市场和全新的市场。

渐进式新市场，通过创新来增加或改进产品的功能、性能，其面对的消费者及存在的问题是广为人知的，像苹果的iphone手机，是对已有手机市场产品的一个延伸，用触屏代替键盘，通过手指的点触就可以打开和使用各种应用，采用自然的人机交互方式而产生了巨大的成功。

全新的市场，通常在初期不知道为哪类人群服务，其痛点问题或需求不明确，但是一旦成熟，对现有的市场是颠覆性的，彻底改变游戏规则，如亚马逊所创立的电商市场，对现有的零售业产生了巨大的冲击。

大公司的“三个层面”

2000年，麦肯锡公司的顾问Mehrdad Baghai， Stephen Coley和David White提出了“3 Horizon（三个层面）”的框架。

第一个层面指的是公司的核心业务，有清晰的商业模式，公司的各个部门按照明确的方式来分工合作，有可预测的销售，按照短期的绩效来考核。

第二个层面是内部孵化的新业务，有客户、有针对某个市场的产品，已经准备好了可以进行大规模推广，有潜力成为公司的核心业务。第三个层面指一些研究成果、原型产品，这些大部分会失败。

这三个层面代表公司现在、短期的和长期的未来，必须要为这三个层面的业务提供合适的资源支持并采取合适的衡量绩效方法。公司利用当前投入到第一个层面的资源来推动第二个层面的业务是比较常见的，但对第三个层面的支持采用同样的体系就较难。

比如销售团队的重点是卖现有产品或短期能上市的产品给熟悉的客户，按照销售额提成，很难让他们花时间精力在没有方法衡量回报的有高概率失败的产品销售上，通俗的讲，高风险，还有可能拿不到任何收入，没有销售愿意做这样的事。所以在保护核心业务时又要鼓励创新，特别是颠覆性的创新，较好的方法就是投资给初创公司。初创公司相对可以自由的选择各类新技术，寻找潜在的客户而不必受到公司内部的各种束缚，而且他们的回报不是短期内的收入，而是长期的股权激励等公司成功所能带来的各种成果。

测试一个产品是否真的有市场，一个商业模式是否成立是需要用户的反馈的，需要大量的初创公司来做尝试，虽然失败概率很高，从整体来看，依然会有一些公司能找到新市场并能获得成功。

初创公司的尝试

初创公司在一个又一个轮回中成长或消亡：找到一个痛点问题或创造一种新的需求, 提供解决方案，确立特定的目标客户群体，做好宣传推广、销售工作，在特定领域里大规模推广，逐步稳固核心业务，继续成长或被收购。

不管创始人或创始团队拥有何种先进的技术或充足的资源，最重要的还是要为一类特定的目标客户解决一个真正的痛点问题或创造一种真实的需求，市场的大小也取决于这个痛点问题或需求是一小部分人的，还是大多数人所共有的。 

“Market Segment（ 细分市场）”是非常重要的，很难做出一个产品满足18岁到78岁的所有客户的需要，或者从穷人到富人都能接受。根据《The Lean Entrepreneur》中对Segment的描述: A defined group of people who share the same problem and speak the same language. 是指某个特定类型的人群，他们有共同的问题，讲一种共同的语言，这里的语言不是指中文或英文，意思是他们能互相理解对方所讲的语言后面的含义，类似中文“人以群分“。 

拼多多所面对的消费人群对价格极度敏感。其中有很多人对好产品，好的品牌也很向往，但价格实在无法承受，他们中很多人在明知是假货的情况下也要买各种“山寨”名牌”。当然不排除有些人是上当受骗，以为自己买到的是真正的品牌货。Iphone的山寨版，从表面看几乎和正品一模一样，连软件也被改造，其手机界面，图标、点击方式都与iphone 类似，其实就是一个低端的安卓平台所改造的，进入到应用内部就能看到明显的性能差异。这种手机卖得相当好，不光在中国热销，也大量出口到亚非拉各国。如果不深入到这个消费群体，很难深刻了解这个群体的需求，拿着这种手机，给自己一个心理安慰或者在不熟悉的人面前可以装一装？ 

世界银行数据显示，截止到2017年底，全球总人口约为75.3亿，全球GDP总量约为80.7万亿美元，全球人均GDP约为1.07万美元（10717美元）。按照世界银行2015年的标准：人均GDP低于1045美元为低收入国家，在1045至4125美元之间为中等偏下收入国家。低收入国家人口总量为7.324亿，人均GDP仅为750美元（约为高收入国家人均GDP的1.82%）。

中低等收入国家的人口总量最多，为29.726亿，全球占比为39.48%，且人均GDP也仅为2188美元（约为高收入国家人均GDP的5.3%），两者相加约占世界人口总数的50%。这些国家有大量的低端消费需求。在中高收入甚至是高收入国家中，也有大量的人口在平均消费水平以下，属于低收入群体。

这里不讨论由于拼多多上市而引发的各类社会责任、金钱与人性，产品侵权等问题，只是从市场角度看，拼多多找到了低收入人群的真实需求，进入了一个巨大的细分市场。 

而同是电商的京东， 其愿景是成为全球最值得信赖的企业，强调以客户为先、诚信、团队、创新、激情。京东投入巨大精力从各方面提高用户体验，建立高效物流系统使客户以最短的时间就能得到所购物品；在平台上大力打击假货，塑造品牌影响力等等。京东面对的消费群体追求的是高品质的产品，良好的购物经历，让生活变得快乐，价格当然也很重要但不是这些消费者最关注的因素。很显然，京东和拼多多面对的是非常不同的人群，京东和拼多多打造了不同的平台满足了这两种人群的需求。 

初创公司在经过大量的尝试后，解决了某些特定人群的痛点问题或满足了他们的真实需求，打磨了产品或解决方案，成功的做了推广和宣传，也有了相对稳定的客户群，自身成长起来，逐步发展壮大，这是比较好的一种结果。另外有很多种情况是他们成了市场的“试金石”，真正掘到金子的未必是这些初创公司。

大公司的切入

在市场慢慢形成的过程中，一个公司怎么决定是否切入、何时切入一个新市场呢？有一本著名的书，叫《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），很好的总结如何看市场的规律。最基本的思想是在市场早期，参与者是创新者（Innovators）和早期接受者（Early Adopters）, 无数媒体炒作，不管是出货量或者是用户增长曲线都很漂亮，看起来很美好吧？关键点来了，有个鸿沟（Chasm）在前面，如果掉下去了，这个市场基本就终结了。只有能跨越鸿沟，才能真正迎来市场的爆发。对大公司来讲，关键是要判断这个市场是否已经跨越了鸿沟，是否能够真正发展起来。

拿小米来举例，其著名的小米生态链的成长逻辑是“竹林效应“，通过精确制导、精准打击，其体系内的公司做出一款又一款”爆品“。业内人士都知道小米生态链决定做某个新产品时都要找到对标的产品。什么意思？就是世面上有那款产品是你要做产品的爆款竞品。你要做的产品在价格、功能等方面怎么和他们比较。爆款竞品最被市场接受的卖点是哪些，最被用户吐槽的弱点是什么等等。

再深入理解下：第一，市场上已经有了这个品类的产品，有相当的用户已经用过这个产品，第二，经过一定的反馈，市场需求已经比较明确。第三，从各种渠道了解下出货量的情况，就比较明确的知道了这个产品的销售预测。那么也就能看出对应的市场是否真实存在，是否跨越了鸿沟。此时再切入这个市场做产品，只要能有一些亮点，比如做得更便宜，或者瞄准一两个最被消费者关注的”痛点“做到比竞品好就比较容易胜出。 

小米通过其用户群、供应链、销售渠道等帮助这些新产品迅速”上量“。外界看小米总是能有让人惊喜的创新，这与小米选择哪些产品并在何时进入市场的方式有很大关系。既不能太早，掉到鸿沟里，也不能太晚，失去市场机会。时时刻刻盯着那些被尝鲜者试过，但对普通大众还很新鲜的品类很重要。 

再看个““软”的例子。物联网是个大概念，其中的物联网平台可以看作是一个相对独立的市场。其“承上启下”，在下端管理和接入种类繁多的设备，在上端给应用程序提供接口，使用户很容易满足业务的需求，完成设备监测、控制，还可以灵活设立各种业务规则，是物联网系统的核心组成部分。

号称世界首发的敏捷物联网云平台由Ayla(艾拉物联)推出，艾拉物联成立于2010年，总部位于美国加州硅谷，诞生在硅谷的一个厨房里面（这次不是车库）。公司四位创始人有硅谷名校斯坦福的教授，也有成功创办多家公司的连续创业者和曾工作在亚马逊126实验室，亚马逊电子书Kindle的架构师。这几个人在IoT领域的丰富经验让Ayla的物联网平台架构得到了业内的广泛关注。 

阿里是在2017年10月12日，阿里云杭州. 云栖大会上正式发布的link物连网平台。可以说这个阶段市场的趋势已经非常明显，物联网成为热点中的热点，作为物联网系统核心环节的物联网平台也经过多年、各公司的不断试错、发展，其技术路线、功能需求很明确了。

除诸多初创公司以外，国内外大公司如亚马逊、微软、IBM，GE（通用电器）、中移动等都纷纷发布了自己的物联网平台战略，清晰的信号表明了这个市场已经跨越鸿沟，进入快速上升时期，阿里适时决定了切入了一个已不能够再被忽视的大市场。此时，艾拉已成立了7年。

巨头引领

行业巨头的加入对市场的影响是极其重大的。阿里一出手即表明在未来5年内，将持续投入，实现“服务100万开发者、沉淀100万物联网应用解决方案、链接100亿物联网设备，撬动全球物联网产业实现万亿市场规模”的目标。 阿里选择的切入物联网平台市场的时间点恰到好处，从研发角度看，已不用冒风险尝试很多不成熟的技术和想法，人员储备也有了基础，前面蜂拥而上的一大批公司已培养了相当数量的人才，市场上愿意接到阿里递送的Offer（录取通知书）的人员会有很多，此时做物联网平台产品已经相对容易太多了。 

2018年3月28日，以“数字驱动中国”为主题的 2018 云栖大会在深圳开幕。阿里巴巴资深副总裁、阿里云总裁胡晓明在会上宣布：阿里巴巴正式进军 IoT，这将是阿里巴巴集团继电商、金融、物流、云计算之后的一条新的主赛道。阿里会利用自己的影响力，持续推动物联网行业的发展。阿里重兵布局物联网，市场进入由巨头引领方向的时期。 

市场发展进入到此阶段可以看到很多似曾相识的“套路”。巨头们搭平台，发展核心技术，联合合作伙伴构建生态系统，在各大展会上宣讲愿景、布局等等。各大公司全力争抢市场份额，制定各种政策推动产业链发展，需要补贴时绝不手软，竞争非常残酷。对大部分用户来讲，这个时代产品和服务有更多、更好的选择；而对初创公司来讲，如果核心产品与巨头直接正面冲突，其结果请自行判断。

结语 

世界上总是有无穷无尽的机会，看着一个幻想逐步变为产品并融入到日常生活中是很有意思的事情。从投资角度和从市场角度看新技术、新产品和新公司是很不相同的，从市场角度看还早的，在投资角度看可能已经很晚以至于难以找到好的标的。

市场运作极其复杂，本文所探讨的是大公司选择切入市场的一些基本方法和规律，10亿美金只是一个参考数字，太小的市场不适合大公司，大公司必须要选择适合自己体量的市场而不是适合中小公司的(Niche market)利基市场。

理解大公司如何选择市场的商业逻辑，无论对创业者还是打工者都很有意义。搭搭“顺路车”，在大公司推动市场时，找到适合自己公司的机会，成为他们生态中的一员；或者提前布局，早点做准备，做好职业的规划。

而用这个分析框架来看，拼多多的成功上市正好表明了中国三、四线及以下城市、农村线上购物市场的存在，以及可行的路径，可以说拼多多为巨头们趟出了一条路，这个市场已经引起了各巨头的密切关注，不排除阿里、京东也沿着类似的路径冲杀进来，未来的竞争还有好戏可看。（本文首发钛媒体）

【钛媒体作者介绍：TulipHe】