【本文正在参与钛媒体最新一期话题竞拍《知识付费上演“四国大战”，何为正途何为歧途？》，奖励丰厚，如有不同观点，欢迎投稿来辩！】

“你想知道、但你还不知道的，都是知识。为这些内容埋单，就是知识付费” 。

知识付费本身并不是新鲜事物，以电子书为代表的“付费求知”和以Coursera为代表的“付费教育”等都是为知识付费的常见场景。真正引起行业热烈关注的行业事件有四个：

一、2013年罗辑思维发布“付费会员”，5500个名额半天入帐160万，引得时下火热的自媒体为之侧目，罗胖的“知识服务”首次转化为大量的营收；

二、2016年愚人节知乎发布“值乎”，知识付费的概念也正式在互联网行业内广泛传播。但“先付费、后听答案”的模式和“用户认为值则答主收钱、用户认为不值则知乎收钱”的机制设置并不适合长期使用，因此值乎被迫转型。

三、2016年6月喜马拉雅携手马东“奇葩说”团队发布《好好说话》，首日销售额即突破500万，优质内容供应方的品牌势能获得市场认可，喜马拉雅类的用户平台开始加速布局。

四、2016年底微信马化腾发布“微信付费阅读正在内测中”的消息，至此BAT在知识付费的战场中再次正面相遇。

知识付费的战场中已经混战四起了，以知识付费为主题的研究报告也满天飞，究竟谁能胜出？它胜出的逻辑是什么？笔者将分四个部分对这个问题进行解答：

第一章：洞察篇——知识付费市场具备树状结构，分为根、茎、叶三段，三者相辅相成

知识付费之树如图所示：

 知识付费树形图 

• 知识付费之树 - 根 ：用户心理帐户

用户心理帐户是芝加哥大学行为科学教授查德·塞勒（Richard Thaler）提出的概念，意思包含两层：

第一层：用户会根据不同的消费需求制定不同的消费预算，并将过去已经产生的费用从这个帐户中减去。

第二层：用户不同的消费需求之间的预算不相互影响。

在阐述这个概念的时候，查德教授用了听演唱会的场景作了示范来进行论证，有兴趣的朋友可以去查阅一下。

之所以强调知识付费之树的根是用户的心理帐户，主要是心理帐户具备两个非常重要的特性：

1. 用户的特定需求与具体的消费预算相对应 —— 强调“有预算”，这一点可以帮助我们识别有价值的用户需求
2. 用户不同需求的预算之间相互独立、互不影响 —— 强调“不影响”，这一点可以帮助我们提升单个用户的知识付费价值

• 知识付费之树 - 茎 ：持续的订单

知识付费最引人关注的就是变现能力了，但健康的知识付费之树不是要求有订单，而是要求“有持续的订单”。这非常好理解，举两个例子就非常容易明白了：

例一：银行授信之房贷

银行对房贷申请进行评估的时候最看重还款能力，评估手续中通常会要求大家提供收入流水，其中对审批是否通过有决定性影响的是工资性收入的部分，奖金等非经常性收入几乎无影响，汇款等临时性的收入项则直接被无视

例二：公司价值评估

公司价值评估中非常典型的一种方法即现金流贴现法，该方法主要是通过对企业长期营收的合理预判来估计公司的价值。该方法通常会忽略掉非经常性收入部分对未来现金流的影响（即偶然的订单，而非可持续的订单带来的收益），但仍然是金融行业内公司评估中最为广泛接受的一种方法

• 知识付费之树 - 叶 ：常新的内容

之所以要用“叶”之于树来比喻“内容”之于知识付费，主要是出于以下3点考虑：

1. 可迭代：叶必然有枯荣，正如内容必要要更新，但不同类别类别的内容更新节奏差异显著
2. 整体性：由于叶序的存在，树叶也因此有“局部 - 整体”之关联，正如内容也存在着“点 - 线 - 面”之区别
3. 非绑定：枝叶可以嫁接于其它枝干后正常生长，与内容和各平台之间的关系非常相似

第二章：谋局篇——知识付费玩家的行军线路，满满的都是套路

• 生长型——从根部入手，缓慢生长：通常先做垂直媒体占领用户，再深耕细分群体用户需求，从而生长出知识付费之树

典型代表I：钛媒体Pro

垂直范围：TMT行业资讯需求者

深耕需求：投融资数据、行业洞察、案例深度研究（包括成败经验总结）

付费产品：创投数据、研究报告和专业内参等

典型代表II：春雨医生

垂直范围：有就医和保健需求的用户

深耕需求：咨询、问诊、求药、康复、护理等

付费产品：付费问诊、心理治疗、科学育婴等

• 覆盖型——借茎部平台之威，联合跨界：利用平台势能放大优质内容的吸引力，快速切入内容付费市场

典型代表：喜马拉雅

平台势能：中国最大的有声音频平台

优质内容：由奇葩说团队定制《好好说话》专属课程

付费产品：付费精品、大咖书房等

典型代表：笔记侠

平台势能：借用各种公开演讲主办方的平台势能

优质内容：主咖的公开演讲

付费产品：独家笔记、精炼演讲课件等

• 落地型：——借助内容优势，形成属于自身的固定用户群和专属商品，从而形成自上而下的“逆向生长”

典型代表：得到（原罗辑思维）

内容优势：罗辑思维节目

固定用户群：500万+（得到3月公布数据）

专属商品：罗辑思维独家发售的纸质书、电子书（部分为优先发售，非独家）

典型代表：知乎

内容优势：知乎社区内高质量的讨论

固定用户群：1100万+（艾瑞2月份数据）

专属商品：知乎Live、课程与专题

第三章：制胜篇——无惧风雨来催，只求木秀于林，计将安出？

通过第二章的总结，具有一定资源优势的玩家都可以制定出符合自身优势的发展路线图，在知识行业内获得“立足之地”。但这不是终点，下一个很自然的问题就是：如何做大？

虽有“木秀于林，风必摧之”的古语，但谁又不想“稳坐头把交椅”呢？尤其值得注意的是：知识付费之树本身天然地具备“平台属性”，这种属性背后隐藏着的“赢家通吃”的诱惑又有谁能抵御得住呢？

“平台属性”与“赢家通吃”之间的关系有比较多的著作中都有论述过程，在此向大家推荐《平台战略》一书，非常精彩，也很易懂。（PS：没有收广告费~）

事实上，通过第二章的经验“立足”后我们想要超过同仁，还需要回归第一章中对知识付费本质的讨论：

• 根系须深且广——寻找数量更多、预算更大的心理帐户
• 茎部须稳中涨——订单数量和总金额需要以重复购买为核心支撑
• 叶簇须常更新——通过更新保持吸引力，并通过先进的专题内容或知识体系吸引用户

我们把这些推论用回到知识付费本身的业务指导上来，如下图所示：

知识付费的制胜路线

纵向上——不断提升用户价值，需要我们不停地发现用户的心理帐户，并尽可能多地去争取这些用户的心理预算。例如我在得到中订阅的《五分钟商学院》，它就是我“无处安放的”教育预算被得到App吃掉了。

横向上——在保证重复购买率的同时，还要注重提升本产品（平台）对用户的绑定强度，这就需要我们在内容上落实多线作战的策略：

• 知识点类的产品主打重复购买，如钛媒体Pro的创投数据和创业死亡案例。事实上，罗辑思维等的图书电商也是从这里开始发力，并逐步走上正轨的，因为此类业务最接近知识付费的本质逻辑；
• 专题类的产品主打客户单价与长期可用，如知乎的“盐系列”等；
• 知识体系类的产品主打用户长期绑定，如《五分钟商学院》、《好好说话》等。

【作者注1：为什么不深挖微信的付费阅读和微博的问答？因为这些说太多了，烂大街了啊……】

【作者注2：如果想深入讨论，可以留言板上大战三百回合。】