在钛坦白第23期，我们邀请了“中国好SaaS评选”第一季总决赛胜出的三支团队的CEO，以及三位重磅评委。本文根据通威股份CIO周勇的分享整理。

周勇拥有近20年信息化相关工作经验，曾在金蝶软件（中国）工作14年，先后担任过市场主管，区域销售总监，并在金蝶多家机构担任总经理职务。2011年5月至今，在通威股份担任信息总监（CIO）。曾荣获由ITValue、《商业价值》组织评选的2014年中国最具价值CIO，以及通威集团2015年度董事长特别奖。

以下是周勇在钛坦白分享的干货，由钛媒体整理：

近几年SaaS在中国的发展如火如荼，特别是从去年开始，SaaS产品似乎成了一个IT关键技术的非常好的融合载体，为我们所有的最新的技术，包括云计算、大数据、移动……形成了一个面对用户非常好的切入点，也形成了今天非常火热的SaaS产品市场。

事实上SaaS产品在中国的发展已经有非常久的历史了，国内最早的产品包括金蝶、用友应该在2000年初，在第一轮互联网泡沫破灭之前，在中国就推出了基于SaaS的财务软件，基于SaaS的库存软件，但是当时并不是非常的成功。

SaaS产品市场的“一冷一热”

SaaS发展到了现在，从我的角度理解我们面临一个非常独特的现象，可以叫做“一冷一热”。热的是什么呢？第一个是投资者非常热。目前在中国市场上，投资界对SaaS产品非常的看好，今年以来就有几十个SaaS产品获得了投资，融资的金额高达几十亿美金，最近就有项目拿到数千万美元的B轮融资，资本市场对SaaS产品的热度可见一斑的；第二是SaaS产品的厂商非常热。在万众创业的大环境下，SaaS公司挤满了中国软件园。在商业论坛或者一些IT技术相关活动上，对SaaS产品的应用介绍也成为了一个主流。很多人认为去年是中国SaaS的元年，特别是对2B市场来讲，大家都认为这是一个万亿级的市场，因此都非常的看好，创业者更是热血沸腾。

但是企业用户的态度是什么样呢？坦率的说，在新的IT技术发展的背景下，中国的CIO们面临一个非常大的挑战：一方面中国的CIO在做传统企业信息化转型升级的同时，也要面对我们今天最新的云计算、大数据、移动等新技术所带来的新的商业模式的变化。在这种背景下，企业市场实际的情况是什么呢？从最近国内比较大的管理软件厂商的今年的半年报来看，SaaS产品占比已经接近整个收入的20%。的确SaaS的成长率非常高，但并不意味着企业软件市场开始了一个全新的春天。实际上，从我了解的情况来看，SaaS产品目前在中国企业里面，大部分处于非主流或者非核心的应用。企业在SaaS的投入，在每年的整体企业信息化预算里面的比例是非常低的。我最近和一部分中国比较大的集团的CIO做了一些交流和沟通，坦率的说大家目前对SaaS产品更多是一种尝试、关注，很少在核心系统上采用SaaS模式。因此在企业层面，SaaS的实际应用远没有资本市场及厂商谈及的那么火热。

企业级SaaS产品应关注六要素

为什么企业界和投资界对SaaS产品热度如此之高，但企业实际应用率却非常低？我们首先来看一看SaaS产品的一些发展现态。近些年互联网的发展，特别是2C产品在中国有非常多成功的产品和案例，他们给消费者带来非常方便的购物方式或者是非常方便的生活体验。它的成本可能更低，时间上可能更快，以这样的方式在2C的市场里面取得非常好的应用成效。

但是对2B的市场来讲，互联网与企业相结合的市场特性来讲，用户关注的跟2C市场的差异是非常之大的。2B市场重点关注三个核心价值点：第一个是业务价值，第二个是解决方案，第三个是服务保障。因此2C与2B市场的用户对产品的定义和需求差异是非常之大的，2C市场的成功要素与2B市场完全不同。这也可能是这些年来在2B市场里面，为什么我们看到那么多的产品，但从企业的应用角度来讲，能让CIO眼前一亮的产品非常之少。我个人觉得中国的2B SaaS公司，大多重技术、轻业务，非常强调产品本身在技术里面的领先，强调产品本身的应用架构，却对企业的业务的理解是非常有限的，导致他们的产品跟企业的业务结合度有限，业务价值不明显，与企业需求存在较大差异。

2B SaaS产品常见的几个问题，跟大家简单做一个交流和分享：

1、产品定位

前几天刚好在成都做了“中国SaaS评选”第二季，大概有13家公司进行了自己产品的路演。我们发现，很多创始人在6分钟的时间里面，没有讲清楚自己的产品定位，说明他的客户到底是谁，这是一个比较大的问题。也许对2C的市场来讲，可能客户非常简单，要么定位男性、女性，或者某一类客户，但是对2B的市场来讲，其实企业的层次差异是非常之大的。

我们可以从三个不同维度理解企业市场的特性：从企业规模来看，通常分成大中小三类。你的产品到底适合小型企业、中型企业还是大型企业，系统的架构是完全不一样的；从企业类别来看，分为集团企业及单体企业，中国目前有大量的集团类的企业，这种企业的定位跟我们单体企业的要求差异也是非常大的；还有一个维度，你是做通用产品还是做一个垂直行业的产品。

如果SaaS产品定位不精准，其实是很难满足不同类型企业的需求。比如，我们是一家集团性的企业，也涉及不同的行业。我们也在尝试一些基于云、SaaS产品的应用。对于我而言，面对一个产品，非常重要的是这个产品在我整个信息化规划里面它的位置到底在什么地方，应该把它放在我IT规划里面哪个点或者是哪个角落或者覆盖我哪一项业务或者覆盖我哪一项管理的诉求，这个定位一定要非常的精准。如果说一个创始人不能在三句话之内，在一分钟之内，把自己的产品的定位讲清楚，我认为它绝对不是一个好的产品。因此产品的定位，无论对厂商还是对用户而言都非常重要。

2、业务边界

由于企业管理业务非常复杂，产供销，人财物，企业内部的信息业务支撑与运营，企业外部的协同与连接。应该说，对于SaaS产品而言，我们可涉足的领域非常之广泛的。对于一个SaaS产品的应用来讲，我觉得他首先必须有一个非常重要的切入点。这个核心的价值点一定要找到企业的业务痛点，要么帮助企业去解决问题，要么帮助企业提升效率，这个一定要非常的精准。我们可以看到在很多SaaS产品里面，我觉得他的业务边界不清晰，步及业务领域较多，可能会存在一个非常大的边界。对于初创产品而言，在不能很好的解决一个问题之前，就谈产品的模向扩展有多大的市场增长空间是不切实际的。SAP最早只从事财务，国内的金蝶，用友也是从财务开始，在财务成功后，才发展到ERP其他业务领域。我觉得很多的SaaS产品之所以谈未来的横向发展空间，很多是因为切入点没有解决好或没有找到更好的商业模式。这也是目前我认为在SaaS产品里面一个比较主要的问题。面对企业非常庞大的业务体系及管理需求，好的SaaS如同针尘，并能实现“一针见血”的效果。帮助企业在某一个业务，某一个非常细小的领域快速打动企业找到企业业务的痛点，帮助企业在非常狭小的应用点上帮助用户创造价值。
因此一个好的SaaS产品，他必须精准定位在企业某一个业务领域或者某一个管理要素或者某一项具体的业务里面，这是一个非常重要的点。他必须清楚告诉企业我在这个业务领域里面能帮你产生什么样的应用价值。特别对应用价值的呈现来讲，我觉得也是中国目前我们看到很多SaaS产品里面，他们在营销里面做得非常不好的地方。我们很多SaaS的企业更多强调自己SaaS产品的这种应用模式，部署方式，但是对企业特性的理解，对企业这种业务价值的呈现是非常之弱的。因此我觉得对第二点来讲，对一个好的产品业务边界必须非常清晰，简单。最好一句话就能将产品的定位价值，说得清清楚楚。

3、关注企业的应用特性

我们也尝试了很多SaaS的产品，坦率来说，与企业的实际运营与管理存在差距。我们看到2B市场未来的巨大成长发展空间，吸引了很多2C领域的公司及人员，开始转型来做2B的市场产品。但是我前面讲到，2C市场客户的特性和应用方式其实跟我们的2B是完全不一样的。如果不能理解企业特性，我们所开发的产品很难满意企业的要求。

怎么理解企业特性呢？就是企业在业务运管及管理中形成的很多特点。如果不理解企业的运营，不理解行业，这些特点是很难获知的。比如企业组织架构，我在前面讲到，因为对于2B市场的产品来讲，产品定位中考虑的是单体企业还是集团企业，事实上我们发现，有些产品对单体企业的应用非常成功，但如果说你是一个集团企业，产品不能满足你企业的组织架构，不关注它的汇报关系，其实你是很难满足它的业务要求的。

举一个例子，在集团企业中常见的是法人组织与业务组织架构不一致，因此不同的业务，审批模式审批流程也不一致。其实如果没有考虑集团的组织架构，你其实是很难满足企业这种要求的。还比如在企业特性里面还有很多关于安全的问题，比如，我们互联网的很多工具或者是产品，其实核心在于说我们更好的去共享去分享信息。但在在企业应用里有很多信息涉及到很高的安全要求，很多思想和互联网的很多思想是违背的。比如说我们在企业的IM沟通工具里面，有一个组织架构树，那么企业老板的电话在通讯录能否被大家察看呢？是否所有的员工都可以关注老板直接可以跟老板做沟通呢？我们内部很多文档资料，在内部可以快速的传递和分享吗？其实在传统企业里面，安全的要求不是这样的。传统企业有非常复杂的层级关系，汇报关系，对数据的分类分级等要求，这样安全的要求与思想其实跟互联网的思维架构模式是有很大差异的。

这里可能也会带来一个新的矛盾点在于，互联网企业的管理思想和思维模式，其实跟中国的传统企业的管理现状存在非常大的反差，这种反差也是目前制约我们在2B市场产品发展的我觉得很重要的一个障碍。如果说我们做2B市场的公司不能去理解我们现在中国企业的管理现状、管理特征，以及我们目前的管理水平，试图以传统的互联网思维和方法改变传统企业，这个难度是非常之大的。

因此在此想说，如果说我们做2B的产品不能理解企业的很多业务特性，不能去理解传统企业管理现状，管理水平。不能理解这种模式，跟我们在互联网这种新的思维模式下的这种差异。那么我们在产品设计上就可能走弯路，甚至说做出来的产品去吻合企业需求的时候会发现有非常大的障碍。当然中国的传统企业在不断的进步和发展，但是如果说我们不明白这样一种需求的现状，你会发现处处碰壁。我们很多的产品都是集成了在2C市场的成功，把很多成功要素放到2B市场里面做很多的复制。从我的观点来看，没有企业的特性的2B产品，不能结合业务场景的企业产品，很难获得企业决策者的喜好及购买。

4、个性化

SaaS产品的核心在于说简单、标准化、可快速复制，但是中国企业市场里面一个很奇怪的现象就是，中国的企业非常强调自己的行业特性，非常强调自己的管理特性。因此我们可以发现，在企业级产品销售的时候，每个企业都讲我很特殊，都需要较个性化的解决方案。这个现象其实让我们目前SaaS产品在推广里面其实面临一个非常大的阻力。如果说我们去解决个性化的需求，就会导致我们产品的这种可复制性降低，同时交付的成本会变得非常之高。在这种矛盾下我觉得对未来企业产品来讲，是不能回避的现状，我们怎么去结合SaaS产品的标准化，加上有较好的这种个性化解决方案，变得尤其的重要。

企业个性化里面，个性化要求较多较高的是行业的个性化。企业不同发展阶段的个性化可能会跟我们的这种SaaS厂商带来不同挑战，但是不管怎么样，通常企业的这种个性化，我觉得我们可以聚焦在几个点上。比如表单的个性化、流程的个性化、用户界面的个性化。

其实很多SaaS产品非常缺乏业务管理相关的统计分析报告。目前中国SaaS产品里面有个非常成功的领域，是销售管理的SaaS产品，但在这方面仍有很大的改善提升空间。企业对于业务的管理有很多重要的要素，报表是企业管理一个核心的指南针，或者说核心的一项工具，因此在不同的管理分析报表里面对我们产品的应用深度广度应用其实都非常的关键和重要。因此SaaS产品怎么去根据不同的管理维度，不同的管理角度，在应用过程中提供一些管理报告和管理报表显得非常的重要。

当然我们做个性化的时候要把握好一个度，如果个性化的方式不是在一个有效的控制范围之内你会发现，大家的产品做成项目型的产品了，一旦我们SaaS产品做成项目型的产品，我认为那你的这个方向就会走偏，将会导致你的销售成本和交付成本变得巨高，这也是一个非常矛盾的点。因此在这个领域里面，我们希望未来在中国2B SaaS产品里面，能看到针对个性化的需求的应对解决方案，如果这个方面做好了，对企业未来的应用来讲，将是一个非常大的障碍的扫清。

5、集成能力

一个SaaS产品能不能跟我现有的其他的IT系统，我们ERP、CRM、人力资源等等一系列产品有效的集成和整合，这一点我觉得也非常的重要。特别是目前中国企业的信息化发展加快，在企业信息化里面架构越来越复杂，在各种信息化的产品在企业内部越来越丰富的情况下，如果有新的产品不能快速跟我原有的系统整合集成，对企业的应用来讲将，是很难接受的。

在集成方面我觉得除了简单的数据交换以外还涉及非常多的领域，比如说关于流程方面的集成，关于基础资料的共享，关于我们入口的集成等等，不同的领域来讲我觉得都会对我们产品带来新的挑战，这个挑战也是目前制约我们SaaS产品发展一个很大的要素。在一个比较大的企业里面，在现有IT系统比较成熟的情况下，我们很难想象一个独立的系统，在到底有多少生存空间和生存的能力，这对SaaS产品而言，挑战是很大的。

当然我们可以看到中国很多SaaS产品也开始在把我们集成的产品在做封装，比如说做标准的一些接口，把我们有些常规的一些集成方式做成统一的集成平台，当然这是非常好的模式，应该说集成能力在企业选择SaaS产品是一个非常重要的要素，它的实现难点我觉得不在于技术的难点，在于说我们有没有思考这样一些产品需求以及企业应用的便捷性。

6、线下的销售及服务能力

线下的销售及服务能力，可以跟产品无关，但是对我们产品的发展其实是非常重要的。企业级产品的销售跟我们传统的销售模式其实有非常大的不同。2C市场的销售，大部分是一种交易型的销售，我有好的产品我卖给你就OK，对企业级产品特别是企业应用产品来讲，更多是一种顾问式的销售。从顾问销售来讲通常会有三个方面的内容，第一企业的需求是什么？我的解决方案是什么？怎样做好相关的服务支持与保障。

我们可以先不看2B市场的SaaS产品，而反过来看看传统企业市场里面成功的软件产品及厂商。在软件领域，中国的管理软件是发展得非常成功的一个领域，像金蝶、用友这样的公司应该来讲是做得非常的成功。这两家公司除产品本身非常适合中国多数企业的管理现状外，还在中国建立了非常强大的营销服务体系。除数十家分子公司外，包含上千家合作伙伴帮助中国企业进行线下的销售及服务工作。如果把企业级产品的成功总结为两条腿的话。一条是产品，另一条就是营销服务网络，强大的线下营销服务体系是企业级产品成功重要支撑。大家知道，Linkedin发展非常好，被微软超过260亿美元收购。事实上它的销售方式可能大家不知道，除了线上的推广以外，它的产品在如何支持线下销售方面，提供了非常强大的功能，帮助它的线下销售更好销售产品或者是服务客户。这也是企业级市场里面我觉得很多公司非常忽略的一个点。对线下的销售和服务是企业非常关注的要素，对我们传统的软件如此，对SaaS产品更是如此。

大家知道其实对企业来讲，对于企业产品应用评估要素非常简单，但过程复杂。第一能不能帮助我解决问题，第二能不能带来价值。因此我觉得企业的应用效果是决定企业是否付费，是否愿意以更高价钱付费的一个重要的要素。因此在一个企业的产品里面，我们除了前端的销售有好的产品以外，能不能持续做好后续的这种服务，帮助企业在应用的过程中不断提升他的应用效果应用水平和应用能力，也是制约我们未来在企业级SaaS产品里面我们能不能续约，能不能得到更大的客户转化率是更重要的要素。因此，对这样的现状来讲，我们可以看到中国目前大部分的SaaS产品来讲，做的相对都不是太好，甚至很多厂商对这种线下的销售能力或者是线下的服务能力都非常之弱的，甚至还没有服务的部门及机构。因此从这个角度来讲，我觉得在中国市场扎根企业级产品，如果没有一个服务能力的公司，其实很难能成为企业长期的战略合作伙伴的。当然对服务能力的具体构建来讲，我觉得需要更多专业懂业务的专业人才，这是服务能力一个非常重要的要素和基础。

以上六点，是我个人认为好的2B产品的几个关键点，供大家参考。

对企业级SaaS产品的几点建议

1、关注用户价值，而不是业务模式

实际上只有把客户价值作为我们产品的宣传、定位甚至发展的核心，产品才能与客户产生共鸣。在中国市场我们发现一个奇怪的现象。我们非常强调我们自己的产品能力、技术能力，但是往往忽略我们的客户价值，或者我们特别强调我的SaaS布署模式带来的价值。事实上企业首先关注的一定是产品本身的业务价值，再谈SaaS模式的优势。

近些年，对做公有云的服务公司而言，大家每天在谈云的应用模式，但是没有把云转化成企业业务价值和业务模式之前，我个人认为在企业市场很难有大的突破。比如，最近我们在云上做的一些尝试很有意思，最近我们在跟一个国际上非常领先的云厂商在做交流沟通，他们以前非常想把云的Iaas能力或者Paas能力卖给我们。我们希望找到一些企业需要的应用场景。通过多次交流沟通，我们在做云灾备的解决方案的测试，如果这种方案成功，我相信对于企业市场来说，将会有很大的应用空间，对提供云服务的商业公司面对企业市场销售将带来一个好的切入点变化。因此我觉得我们做SaaS产品的公司来讲，我们对外介绍我们的产品，关键是业务价值，而不是云强调SaaS的特性。

2、关注后续服务能力

企业做产品的选择，企业产品在中国的发展，其实大浪淘沙，能与企业共同成长与发展的企业才能成为企业信息化的长期战略合作伙伴。以传统的管理软件为例，这是中国相对来讲非常成熟的行业和市场，在1990年代初期，大概从100家、两百家、三四百家公司发展到2000年开始，形成金蝶、用友相对垄断的局面。到今天为止可以看到，中国只剩下这两家公司，这两家公司我刚才谈到他们在本地的销售能力和我们后续的实施服务能力是非常强大的，这也他们发展到今天在管理软件市场成功的重要基础。对于企业级SaaS产品来讲，我们做产品的同时，我们必须去构建我们未来的持续的这种服务能力，是做企业级产品非常关键的点。

我们很难想象一个没有服务能力的公司，或者没有服务体系支撑的公司，能成为企业的一个信息化的合作伙伴。对我们SaaS的这种创业的公司来讲，或者是我们的一些投资者来讲一定关注。我认为服务能力是中国SaaS公司未来能否长期生存最重要的要素，但这个要素在中国目前也是非常弱的一个环节。产品发展及服务能力建设缺一不可。

3、要做持续经营的准备

这个地方其实我想跟大家泼一下冷水。这两年媒体的宣传，投资者热情，中国进入企业级SaaS的元年，这是一个万亿级的市场……的确想象一下，有数据说中国大约有1700多万家企业，另一个数据中国有4400万家企业，不管怎么说，每个企业一年为SaaS收入贡献1万，2万，10万都是可能的。企业市场SaaS产品的市场想象空间的确是非常之可怕的! 但这个巨大无比的市场，是否就在我们的眼前？还是说多长时间可以达到呢？

这两年在中国谈及企业级SaaS产品，无不把Salesforce看成一个行业的标杆来看待。Salesforce定位CRM业务，靠SaaS的业务模式，目前的估值高达500亿美金，让无数SaaS创业者顶礼膜拜。这里面可能有一点大家没关注到，Salesforce从1999年到现在为止已经有17年的时间，我个人认为Salesforce的成功不完全在于他的应用模式，而在于它产品本身做得非常的好。在销售、服务、市场、以及社交领域的应用其实构建了一个非常好的企业级CRM解决方案，帮助客户在客户关系管理方面实现更好的业务价值。我认为这才是Salesforce成功的最核心的要素。

只是近几年，IT技术的整体发展，特别网络技术的发展，移动化应用的发展，让SaaS应用的技术条件得到更好的保障。也将Salesforce处于风口浪尖，将其推到产品及SaaS浪潮之巅，事实上到今天为止，Salesforce仍在亏损。但是大家可以思考一下，对于成立近20年的公司而言，SaaS模式真是其成功的根源？从我个人看来，其产品本身能真正帮助企业在客户关系领域带来核心的价值，这才是成功最重要的要素。今天我们来看待他的业务模式，在新的互联网技术发展及应用背景下，或许会让他走得更远，更快。

除了Salesforce，其实我们也可以看到国内外做企业级市场的一些非常成功的企业，这里包含国外的SAP、Oracle，国内的金蝶、用友等几家公司。我这里没有把微软拿出来，因为它非常特别。

这些公司并非新创公司，在企业市场中在经营数十年，最短的公司都近20年。特别是国内的金蝶，用友，面对中国庞大的管理软件市场，超过千万的目标客户数，两公司的年合计收入仅在10亿美金左右，从销售收入来看，他们的年收入与市场的容量并不匹配。金蝶、用友也许在今天这种新的互联网商业模式下，在我们看来，他们可能转型会慢一些。但是大家可以看到，即使在业务最高峰的时期，他们的销售收入远没有我们想象中那么高。那天在一个关于SaaS产品的交流这种会上，当时有一个做CRM产品公司的创始人，我说你知道中国这种最传统的管理软件金蝶用友一年的销售收入大概有多少吗？他想了想告诉我，他说应该会超过500亿的规模。

市场的规模跟我们实际销售额有非常大的反差。尽管我们面对万亿的市场，但从这几家企业的销售数字可以看到，市场的发展成熟发展是需要持续长期经营的一个过程。不管对我们的创业者来讲，对我们投资人来讲，我们要志存高远但是要活在当下。市场的成功一定将会是马拉松式的长跑，需要时间的积累与沉淀，需要持续的进步。我们试图在短期内得到有大的突破其实是非常艰难的，也是不可持续的。因此这种背景下，更需要我们做SaaS产品特别做企业级SaaS产品的公司真的要志存高远活在当下，踏踏实实把产品做好，把我们的服务做好，才能在未来发展历程中，成为企业的长期的信息战略合作伙伴，才能真正帮助客户成功，才能企业在市场里面获得自己的应用价值和回报。（本文首发钛媒体，根据通威股份CIO周勇在钛坦白上的分享整理）

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