我对惠普一直是有感情的。这毕竟是是十几年前，我入行科技媒体后第一个接触的科技巨头。

当时的蓝色巨人，是聚光灯的宠儿….果然也容易灯下黑。

十几年来，我对惠普的印象一直有三个，疑问也有三个。这三个问题，是不是会随着惠普分拆烟消云散呢？惠普一分为二，惠普的命运是会向左还是向右？

1、 惠普的选择恐惧症

在我印象里第一个印象，惠普总是在艰难的选择，是分还是拆。

当然也有过一段坚定的路线，比如从1999年到2001年。

1999年，惠普公司将其发展最早的业务，测试与测量业务分拆出来，成立了安捷伦公司。而惠普公司主要关注硬件与企业级服务、个人电脑以及打印机三大业务线。

在2001年，惠普并购了康柏公司，形成了870亿美元的科技巨头，成就了日后的惠普。这个阶段的惠普路线，其实是清晰的。仍然在硬件和个人电脑业务上发力，日后成功超越戴尔成为全球PC老大也是拜当初的这次收购所赐。

可惜的是，当初的分拆和并购，换来的压力和利润降低造成了惠普日后十几年的选择恐惧症。

先讲个真实的而经历，在2003年，某次在惠普大厦楼下打车，常年在惠普楼下接客的出租车司机，跟我聊起了惠普的变化。

他说当年，安捷伦还在的时候，惠普的人很有钱，出来随时都是直接打车走，后来安捷伦分出去了，惠普就穷了，有些人出来就都去坐地铁了，不打车。后来，并购了康柏就更穷了，坐地铁的人多，打车的人少了。

这当然是，当初的一个玩笑。但一个出租车司机的视角竟然看到了惠普人的变化。这个细节，也反映了惠普当初面临的巨大压力。

所以，很快，基于打印机业务和PC业务要不要拆分，变成了每年一谈，每年一谣的真假消息对垒，之后又是企业业务和个人业务要不要拆分的选择。尤其在2005年，惠普当时的CEO卡莉被解雇后，这种艰难的选择，就时常困扰着惠普董事会，直到10年后，才由另一个女CEO惠特曼最终拍板。

所以，惠普拆分并不是新闻，熬到今天这个时间点才分，真才是新闻。

2、 内部沟通一直有困难

在很多次活动，我亲身经历，朋友参与的，加上道听途说的，都表明，惠普这家公司，是一个内部协作及其困难的公司。

这种情况，其实并不是惠普一直以来的风格。早期的惠普，有惠普之道，早年惠普的员工，都以惠普的这段职业生涯为荣。曾经有一篇文章叫《笑着离开惠普》，写到了很多惠普人的情感，惠普人对公司的爱和眷恋，即使离开了也是一样。

相比今天惠普拆分发生的一系列问题，中国一分为三之后，新旧体系的碰撞，惠普人离开后再没表现出曾经的情感。

我从旁观者的角度，则感觉惠普公司内部沟通的问题。

比如，去年某次惠普全球活动，中国区的参会者在美国拿到的行程，总是对不上。而且，找美国惠普的人帮忙，总是推说去找中国区的人。甚至，某个媒体要一张现场的照片，惠普全球也让他给惠普中国区发邮件。难道，全球和中国没沟通吗？还是惠普本身就有繁琐的层级汇报要求，即便是个鸡毛蒜皮的小事？

再比如，在中国区的一些市场发布会。如果会议是惠普亚太区主办的，会发现，中国惠普到长的人寥寥，打听之后才知道，惠普亚太在中国办活动，市场绕过惠普中国，直接找中国本地的活动公司和公关公司操作。而惠普中国方面的人员，只是在活动开始前才得到通知，仅仅，只是到场参观一下。

这几乎已经超过了日常的所说的“大公司病”了。

好吧，惠普终于拆了。可中国，亚太，全球的关系仍然。人少了一半，公司小了一半，但愿两个新的惠普，能够解决好内部沟通的问题。有病，就得治。

3，总找不到合适的BOSS

这并不是大新闻了，十年来，罹患选择恐惧症的惠普董事会，选不出合适的CEO，自然定不下核心的战略方向。

1999年到2005年间的卡莉，是我个人最认可的一位CEO，也是业界难得的优秀女CEO。在她的掌控下，惠普拆出了安捷伦，并购了康柏。其中，康柏的并购，影响了惠普其后10年的企业战略方向。

对于卡莉，业界一直褒贬不一。当然，如果以今天PC市场的眼光，回头看，也许很多会说，PC拖累了惠普的发展。可是，如果没有PC全球夺冠的布局，除了打印机，惠普也鲜有成功的产品线走到PC的地位。

当然，卡莉的存在，摧毁了惠普曾经的文化。可是，再次回头看科技巨头们的兴衰。有哪一个积极求变的巨头淹没于尘埃，倒下的都是难以掉头的大船。不能先颠覆自己，就必然等着被人颠覆。今天的安捷伦，也未见得活的有多滋润吧。

2005年到2010年的马克赫德。来惠普，他运气不错。

2006年，完全因为上任卡莉的既定的PC战略路线，首次超越IBM，成为科技界第一巨头。

然后这位成本高手，就不停地用裁员，裁剪经费，压缩成本以获取利益。我个人的感觉，马克赫德从来都是一个牛逼的运营高手，但并不是战略大师。惠普在消化了康柏，超越了IBM之后，也确实需要一位守成之君。

对马克赫德的判断应该一分为二，一方面他成功的帮助惠普董事会，在营业额和利润率方面提供了需要的数据。另一方面，他也成了惠普董事会赶走了求变的卡莉之后，稳健策略的牺牲品。

2011年的李艾科，被评论为惠普的最大败笔。但我并不这么看。SAP背景的李艾科，是看到了惠普的方向的。企业级的缺失，硬件业务占比过大，在2011年那个时代已经开始露出疲态。

错就错在，李艾科错误估计了惠普这艘大船的掉头能力。大刀阔斧的搞，结局很可能是“政令出不了董事会”。今天回头看李艾科的选择，有错么？ 剥离PC业务，增加软件业务比重。也许错就错在买了Autonomy。以惠普的结构，要消化这家软件公司，真不是一朝一夕之工。

最后一个，又是位女士，惠特曼。不评价，我只能说，很实用。前面三个CEO，没干成，或没敢干的分拆，让她给解决了。从一位女CEO开始，再到一位女CEO结束。能说这不是惠普的命运吗？

【钛媒体作者介绍：郑凯Kay，公众号：科技正能量（pp_tech）】